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며칠 전에 몇가지 선호도 질문에 레이팅을 하면 그 사람의 직업적 성향을 분석해서 알려주는 GOOD.CO라는 서비스를 접했습니다. 열대야 때문에 새벽에 깼다가 영어로 된 질문을 정확히 파악하지 않고 선호도를 대강 선택했는데, 결과가 긴가민가했습니다. 그래서 낮에 선호도를 다시 설정했습니다. 그랬더니 저는 Inventor와 Idealist 성향이 강하다고 제시해주었습니다. 아래처럼 평소에 존경하던 아인슈타인과 간디 아이콘이 나와서 기분은 좋았는데, 그래도 결과에 대한 확신은 없었습니다. 그런데 Inventor의 내용 중에 'you spent the first half of this analysis trying to figure out the algorithm, and the second half brainstorming how you could make it better.'라는 문장을 보고 결과에 수긍하지 않을 수 없었습니다.

제시된 아키타입의 설명을 더 일어보면 아래 쪽에 다른 유형의 사람들과의 관계에 대해서 설명을 해주고 있습니다. 제 눈에 띈 것은 스티브 잡스의 아이콘을 한 Visionary였습니다. 그런데 Inventor로써는 Visionary와 관계가 맑은데, Idealist로써는 Visionary와 완전 상극으로 나왔습니다. 완전히 상반된 결과가 나왔지만 양쪽 모두의 결과에 수긍이 갑니다. 지금 제 모든 열정을 쏟아부을 더 큰 그림을 그려주고 독려해줄 Visonary에 대한 갈급함이 크면서도 실행계획이 없는 그런 뜬구름만 얘기하는 사람들에게 피로감을 느낍니다. 그런 의미에서 비전과 실행력을 동시에 갖춘 인물에 대한 동경이 있습니다. 실행의 측면에서는 Maverick과 Strategist에 대한 욕구도 강합니다. 참고로 Inventor는 Maverick과 Strategist와 모두 잘 맞지만, Idealist는 Maverick과는 상극이고 Strategist와는 원만한 관계입니다. Inventor와 Idealist의 관계는 원만한데, 그들이 상대하는 사람들의 유형에 대한 적합도는 극단의 반대성향을 보여주는 것이 재미있는데, 그런 두 타입이 저를 대표한다는 것이 재미있습니다.

최근에 제가 힘들어하는 이유를 GOOD.CO를 통해서 조금 이해할 수 있었습니다. 앞서 말했듯이 저는 지금 큰 그림을 그려서 보여줄 사람과 그것을 이룩해줄 전략과 실행을 가진 사람이 필요합니다. 최근에 회사 생활에서 불만이 쌓이는 이유도 그런 것같습니다. 비전의 부재에서 오는 답답함, 전략의 부재에서 오는 안타까움, 그리고 실행의 상실에서 오는 허탈감이 총체적으로 저의 만족도를 떨어뜨리는 것같습니다. 순간순간 좋은 아이디어와 해결책은 제시해주지만 제가 조직의 전체를 책임질 큰 그림을 그리는 능력도 없고 또 그런 위치에 있지 않습니다. 그래서 저는 Visionary가 아닌 전형적인 Inventor가 맞습니다. 그렇다고 제가 꺼집어낸 해결책/아이디어를 온전히 혼자서 구현해서 보여줄 역량이 있는 것도 아닙니다. 저의 큰 문제는 '이건 되면 좋겠어' '이건 되어야 해'와 같이 Inventor와 Idealist의 언어는 구사하지만, '이건 이런 절차로 이런 식으로 해결하면 돼'라거나 'all done'과 같이 구체적인 실행안을 내거나 업무를 완수하는 타입이 아닙니다. 그런데 주변에 동료들을 잘 활용하면 후자인 전략이나 실행은 어느 정도 욕구가 채워지는데, 궁극적으로 전자의 비전 수립에서 오는 허전함은 여전히 채울 수가 없습니다. 조직의 윗선을 훑어보더라도 제대로된 비전을 제시하고 열정을 불러일으키는 인물은 잘 보이지도 않고, 그렇다고 외부에서 저의 열정을 터치하는 인물도 아직은 연결되지 못한 듯합니다. 일이 많고 힘들고 바쁜 것에서는 큰 스트레스를 받지 않았는데, 비전의 부재 그래서 발생하는 헛된 바쁨과 빈둥거림에서 오는 스트레스는 잘 감당하지 못하는 것같습니다. 그나마 목표가 명확하고 가능성이 있는 일에 정진할 때는 좌우를 살필 겨를이 없어서 그나마 나았는데, 그 시기가 지나고 정신을 차리고 보니 망망대해에 표류하고 있는 자신을 발견했을 때 불안감과 불만을 느끼고 있습니다.

글이 제 하소연으로 이어졌지만, 지금 당장 제게 길을 보여주고 열정을 일으켜줄 Visionary가 필요한 시점입니다. 여러 분은 어떤 유형이고 또 지금 어떤 사람의 조력이 필요한가요?

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지난 밤에 에어컨을 틀면 춥고 꺼면 후덥지근해서 그냥 밖에 나가서 산책을 했습니다. 한참 걷다가 문득 저녁에 온 메일이 생각났습니다. 최근에 그분을 만나서 직접 질문할 기회가 생긴다면 '당신께서 생각하는 다음의 꿈은 뭔가요?'라는 질문을 하고 싶다고 줄곧 생각하더 차였습니다. CEO가 된지도 몇 년 지났고 또 그런 종류의 메일도 이미 여러 번 보냈기에 지금정도는 당신께서 생각하는 그래서 우리가 함께 꾸고 이룰 다음의 꿈을 얘기할 때도 된 것같아서 내심 기대를 했습니다. 그러나…

그래서 '다음의 꿈이 뭐냐?'라는 추상적인 질문보다는 더 현실적인 질문으로 바꿨습니다. 일이 잘 되면 좋겠지만, 꼭 그렇지 않을 수가 있습니다. 그래서 "결정의 순간이 왔을 때, 다음에서 꼭 남겨야할 (또는 바로 접을) 서비스 3가지를 고르고, 그 이유는 무엇인가?"를 물어보고 싶어졌습니다. 산책하면서 저도 어떤 서비스를 남길까 곰곰히 생각했습니다. 어쨌든 돈을 벌고 있는 캐시카우 검색? 아니면 사용자들이 많이 찾는 미디어다음? 아니면 다음의 상징성을 보여주는 카페나 메일? 또는 미래를 위한 포석인 모바일? 등의 서비스들을 생각했습니다. 그런데 제가 어리석은 고민을 하고 있다는 것을 문득 깨달았습니다.

결정의 순간이 왔을 때 필히 남겨야할 3가지는 위에서 나열한 그런 서비스들이 아니라, 사람, 꿈/비전, 그리고 가치/철학입니다. 현재의 서비스들이 아닌 그것들을 가능케했던 사람, 꿈, 그리고 가치를 지켜야 합니다. 이유는 이렇습니다. 가치(관)/철학은 다음이 이제껏 걸어온 것이 집약된 다음의 과거입니다. 사람은 지금의 다음의 모습을 보여주는 다음의 현재입니다. 그리고 꿈은 다음이 앞으로 나가야할 다음의 미래입니다. 이런 가치, 사람, 꿈이 아닌 유물/서비스에 집착을 한다면 다음의 과거도, 다음의 현재도, 다음의 미래도 없습니다.

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HBR에 올라온 기사를 정리 및 첨언한 것입니다. John Coleman이 적은 Six components of a great corporate culture라는 글에서, 제목과 같이 위대한 기업문화를 만드는 6가지 요소를 설명해주고 있습니다. 글의 내용을 간단히 요약하겟습니다. (일부 의역 및 개인 생각/표현이 첨가됨)

모든 기업마다 고유의 기업 문화가 있습니다. 많은 경영학책에 보면 유명한 기업들의 조직 및 문화에 대한 케이스 스터디들이 등장합니다. 그래서 많은 기업들이 그것들을 벤치마킹해서 자신들에게 접목하려고 합니다. 그러나 흉내는 낼 수 있으나 완전히 이식하는데 실패하는 경우가 많습니다. 오히려 비용만 들어가고 전보다 더 나빠지는 경우도 종종 봅니다. 이것은 기업마다 가지고 있는 케미스트리라고 표현되는 고유함 때문입니다. 그럼에도 불구하고 좋은 기업문화에 공통적으로 작용하는 공통점이 있다고 합니다. 저자는 다음의 6가지를 설명합니다.

  1. Vision. 가장 먼저 좋은 기업은 그 기업이 나아갈 방향이나 이상에 대한 명확한 비전 Vision이 있습니다. 간혹 미션 mission이란 말과 혼용됩니다. 간단하지만 명확한 미션은 기업이 추구하는 가치를 대변해주고 목표를 설정해줍니다. CEO에서부터 말단 직원에 이르기까지 모든 직원들에게 공유된 숭고한 비전은 스스로에게 열정을 불러일으킵니다. 그런 열정은 다시 그 기업의 고객이나 관계사, 및 주주들에게까지 영향을 미칩니다. 글에서 예시된 '알츠하이머가 없는 세상'이라는 비전을 가진 알츠하이머 연합이나 '빈곤없는 세상'이라는 비전을 가진 옥스팜의 예가 나옵니다. 이와 같이 비전 또는 미션은 짧지만 핵심을 파고드는 비전선언문/미션선언문 statement로 표현될 수 있습니다. 그런 비전/미션 아래 조직의 문화가 만들어집니다.
  2. Value. 비전이 기업의 목적을 명확히 해준다면 가치 Value는 그 비전을 이룩하기 위한 행동 및 마음가짐에 대한 가이드라인을 제공합니다. 기업이 추구하는 가치 또는 기업이 고객과 세상에 제공해주는 기여에 대한 공감이 없이 온전한 기업 문화가 자리잡기 어렵습니다. 구글의 'Don't be evil'을 글에서 예로 들고 있고, 'Ten things we know to be true'는 더 구체적인 구글의 value입니다. 많은 가치들이 있지만 진정성 authenticity가 제일이라고 합니다.
  3. Practice. 많은 기업들이 거창한 미션이나 가치를 내세우지만 그런 비전에 맞게 행동하거나 가치를 제공해주지 못하는 경우가 많습니다. 그것은 실천 Practice가 없기 때문입니다. '안전제일'이라는 문구 아래서 일어나는 수많은 안전사고들이나 '고개제일주의'라는 말이 무색한 고객서비스는 좋은 문구가 없어서가 아니라 실천이 없어서입니다. 모든 기업의 비전과 가치는 명확한 리뷰기준과 promotion 정책들로 뒷받침되어, 매일의 행동원칙이 되어야 합니다.
  4. People. 다음으로 기업의 비전과 가치를 실천할 사람 People들이 필요합니다. 기업의 비전을 공감하고 기업이 추구하는 가치를 제공하는데 기꺼이 동참하려는 직원들이 있을 때만이 건전한 기업문화가 만들어집니다. 그래서 최근에는 직원을 채용할 때부터 단순히 지원자의 능력만을 보는 것이 아니라, 그 직원의 태도와 신념이 기업이 추구하는 기업문화와 맞는지를 함께 평가한다고 합니다. 재미있는 이야기로, 기업문화와 맞는 직원은 7%나 낮은 연봉도 받아들이고, 그런 팀은 턴오버 비율이 30%가 낮다고 합니다. 기업문화에 공감하는 직원이 그런 기업문화를 더욱더 공고히 합니다.
  5. Narrative. 기업은 나름의 스토리/역사 Narrative가 있습니다. 창업부터 현재까지 기업이 쌓아왔던 성취를 일목요연하게 보여줌으로써 그 기업에 참여한 사람들에게 자부심을 심어주고 그런 역사를 계승발전시키겠다는 사명감을 갖도록 만듭니다. 그래서 많은 기업들이 역사관을 만들어서 내외부인들에게 공개합니다. 무엇보다도 구전되는 창업신화만한 내러티브는 없을 듯합니다. 우리는 여전히 스티브 잡스가 애플을 창업할 때의 이야기를 술자리 안주로 삼습니다. 그리고 더 중요한 것은 현재 진행되고 있는 살아있는 역사에 대한 자부심을 키워줘야 합니다. 그런 의미에서 패배감을 떨쳐버릴 꾸준한 성공이 필요한 듯합니다.
  6. Place. 마지막으로 기업문화를 펼칠 장소 Place입니다. 사람들이 자유롭게 만나서 이야기를 나눌 수 있는 공간은 단순히 비용측면에서 보면 어리석어 보입니다. 그러나 그런 공간에서 우연히 마주쳐서 생각을 자유롭게 나누면서 새로운 아이디어가 창발합니다. 창의력의 창발성은 다양함이 부딪혀야 발생합니다. 그러기 위해서는 사람들이 만날 수 있어야 하고, 그런 공간이 필요합니다. 픽사에는 화장실이 캠퍼스 정중앙에만 존재한다는 얘기는 이런 의미에서 시사점이 큽니다. (캠퍼스가 커져서 현재는 아니라는 말이 있음) 사람들 사이의 공감을 나눌 공간이 없으면 문화가 만들어질 수 없습니다.

자세한 내용은 위의 HBR 글을 참조하시기 바랍니다.

당신의 기업은 어떻습니까? 건전한 기업문화라는 것이 있습니까? 다음은 엄청난 문화가 있는 듯합니다. 그 연봉을 받으면서 꾸준히 만족하는 직원들을 보면은...

(2013.05.08 작성 / 2013.05.16 공개)

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