'리더'에 해당되는 글 4건

  1. 2014.07.04 리더에 대해서...
  2. 2013.03.27 성향이 리더를 만들지 않는다.
  3. 2012.05.03 문제는 문제야, 바보야.
  4. 2012.04.25 필요를 만드는 사람

리더에 대해서...

Gos&Op 2014.07.04 13:37 |
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간혹 블로그를 통해서 리더 또는 리더십에 관한 글을 적었고, 그보다 많은 짧은 글을 페이스북에 적었다고 생각했는데 페이스북에서 내 글을 찾기가 어렵다. 얼마전 페이스북을 통해 알게된 QSearch가 생각나서 바로 타임라인을 검색해봤다. 많이 적었다고 생각했는데, 별로 리더/리더십에 대한 글을 페이스북에 적지 않았다는 걸 알게 됐다. 보통 어떤 것에 대한 생각을 호시절보다는 안 좋은 시절에 떠오르기 때문에 그동안 참 편하게 지냈구나라는 생각을 하게 된다.

어쨌든 페이스북 타임라인에 리더에 관한 (블로그 글 제외) 포스팅이 아래의 4개가 있었다. 최근에 3개가 몰린 것은 그만큼 많이 생각했다는 것이고 그건 서두의 추론에 따라 지금 좋지 않은 시기를 보내고 있다는 의미일 수도 있다. 에버노트에 이 글을 적고 있는 중에도 아래에 예전에 리더/리더십에 관해 적던 포스팅들이 관련 노트로 추천해주는 걸 보니 지금만 안 좋은 시기를 보내는 것은 아니구라는 위안 아닌 위안을 받는다.

페이스북에 올린 것을 모아서 포스팅을 완성해야겠다고 생각했을 때는 부연 설명을 하려고 했는데, 그러지 않는 편이 더 나을 것같다. 설명이 없어도 이해를 해준다면 감사한 일이고 오해를 한다해도 내가 감내할 수 밖에 없다.





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페이스북 페이지: https://www.facebook.com/unexperienced


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다양한 사람들이 모여 공동체를 형성하면 다양한 성향의 사람들을 만날 수 있다. 게중에는 타고나면서부터 리더 성향을 가진 이들이 한둘 존재한다. 보통 말하는 DISC 검사에서 D에 해당되는 사람이다. 함께 오래 일하다 보면 그런 사람들이 자연스레 조직이나 업무를 리딩하는 경향이 생긴다. 타고난 (또는 교육/훈련된) 성향에 따라서 리더 역할을 하게 되지만, 그들 모두가 좋은 리더라고 말하기 어려울 때가 종종 있다. 리더의 성향을 타고 났지만 리더의 자질까지 갖춘 것이 아니기 때문이다.

사람들이 자신의 진로를 결정할 때 3가지를 묻곤 한다. 나는 무엇을 좋아하는가? (love to) 나는 무엇을 잘 하는가? (able to) 그리고 나는 무엇을 해야만 하는가? (have to) 이 질문은 리더를 선택하거나 스스로 리더가 되려고 하는 시점에 검토해봐야 한다. 나는 리더의 성향을 타고 났는가? 나는 리더의 자질이 있는가? 그리고 지금 내가 리더로 나서야 하는가?를 검토해야 한다. 물로 3가지 모두에서 YES이면 베스트 케이스이고, 3가지 모두 NO이면 워스트 케이스이다. 2가지에서는 YES를 받고 나머지 하는 Maybe (Fair)나 No를 받는 경우는 그나마 괜찮다.

리더의 성향과 자질이 있으면 리더를 선택하는 시점에 오기도 전에 스스로 리더로 나설 것이다. 현재 조직 내에서 두각을 나타내거나 아니면 조직 내에서 선택받지 못하면 스스로 조직을 나가서 다른 조직의 리더가 될 거다. 이런 사람/경우는 별로 문제될 것이 없다. 물론 때로는 스스로 때를 기다리며 조용히 지내는 전략적 선택을 해야하는 경우도 있다. 당장 뱀의 머리가 될 것인가 아니면 기다렸다가 용의 머리가 될 것인가를 선택하는 것도 결국 개인의 문제다.

문제는 새로운 리더를 선택해야 할 때 발생한다. 이때는 리더의 성향이 있는 사람을 선택해야 할까? 아니면 리더의 자질이 있는 사람을 선택해야 할까? 나는 당연히 리더의 자질을 갖춘 사람을 선택해야 된다고 생각한다. 조직에서 리더의 역할이 중요하지만 리더가 전부는 아니다. 진짜 리더의 자질이 있는 사람이라면 자신의 부족한 부분을 조직원들에게 권한과 책임을 위임한다. 전략적 판단 -- 그리고 이에 따른 책임 -- 은 스스로 (또는 토의를 통해서) 결정하겠지만, 표면적으로 프로젝트나 조직을 이끌어나가는 것은 그냥 (리더의 성향이 있는) 부하직원에게 위임하면 된다.

반대로 리더의 성향은 가졌지만 리더의 자질이 없는 사람이 리더가 되는 것은 위험하다. 특히 뭔가를 하고 싶어하는 의욕이 넘치는 경우는 더 그럴 수가 있다. 앞에 나서서 이끌기를 좋아하지만 자질이 부족하면 결국 조직의 방향성에 문제가 생긴다. 조직원들의 현재 상태도 잘 관찰하지 않고 그들의 이야기도 귀담아듣지 않고 스스로 독단적으로 결정하는 경우도 잦아질 것이고, 그냥 스스로 설정한 목표를 향해서 내달리게 된다. 리더는 조직에 미치는 영향이 대단히 크다. 그러나 제대로 된 자질이 없기 때문에 부정적인 영향만 끼칠 개연성이 높다.

그래서 결론은? 좋아한다고 잘 하는 것은 아니다?보다는 현실에서는 어차피 조직에 잘 보인 사람이 리더가 된다는 점. 그래도 성향보다는 자질을 보고 판단해줬으면 하는 바람.

뜬금없지만 인터넷에서 본 이 글귀가 생각난다. "Don't ever mistake my silence for ignorance, my calmness for acceptance, or my kindness for weakness. (나의 침묵을 무시로 생각하지 말고, 나의 무언을 수락으로 생각하지 말고, 나의 친절을 나약함으로 생각하지 마라.)" 어쩌면 리더의 성향만을 가지고 조직을 이끌려는 리더들에게 들려주고 싶은 말이었는지도 모르겠다. 그들의 침묵은 지금 당신이 잘 하고 있다는 암묵적 동의가 아니라, 당신을 기꺼이 참아주는 그들의 아량일 것이다. 그런 훌륭한 조직원을 둔 것에 감사해라.

(2013.03.21 작성/ 2013.03.27 공개)

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지난 글에서 리더 또는 리더십을 사람들의 필요를 읽어내고 또 그들에게 필요를 만들어주는 것이라고 말했습니다. (참고. 필요를 만드는 사람) 오늘은 좀 더 구체적으로 창의적이고 자발적인 팀을 어떻게 만든 것인가? 또는 그런 팀을 위한 리더의 역할에 대해서 짧게 생각하려 합니다.

오늘 하고 싶은 말은 간단합니다. 창의적이고 자발적인 팀을 만들기 위해서는 팀 또는 팀원들에게 '업무가 아닌 문제를 주라'는 것입니다. 

사람들에게 업무를 주면 그저 손과 발이 움직입니다. 주변의 여러 정황들을 고민해보지도 않고 그냥 주어진 업무를 해결하기 위해서 전력질주를 합니다. '머리가 나쁘면 손발이 고생한다'는 말이 있지만, 단순히 업무가 주어지면 머리는 쓰지 않고 그냥 손발로 해결하려고 합니다. 업무라는 것은 어느 정도 정형화된 것이고, 예상되는 해답이 있는 것입니다. (모두 그런 것은 아니지만) 이미 매뉴얼이 갖춰진 경우도 있을 거고, 다양한 레퍼런스나 베스트 프랙티스가 존재한는 경우도 있습니다. 때로는 그냥 이전에 짜놓은 코드를 Copy & Paste하는 경우도 있습니다. 어쨌든 업무를 수행하기 위해서 머리를 굳이 많이 사용할 필요가 없다는 점입니다. 그리고 업무가 주어져서 움직인다는 것은 자발성과 거리가 멀어 보입니다. 그저 평가를 잘 받기 위해서 그 업무를 묵묵히 수행해가는 모습이 그려집니다.

그런데 사람들엑 문제를 던져주면 손과 발이 움직이기 전에 일단 생각부터 합니다. 깊은 고민에 빠지기도 합니다. 문제를 정형화시키기 위해서 고민도 해보고, 다른 문제 (Dual Problem)으로 변환시켜볼려고 노력합니다. 때로는 새로운 가정을 추가하거나 빼어서 문제를 간략화시켜보기도 합니다. 이런 다양한 활동은 결국 머리를 사용해야 합니다. 혹은 주어진 문제가 올바른가에 대한 검증을 할지도 모르겠습니다. 생각하게 된다는 것은 창조의 시작입니다. (몸으로 하는 창조행위를 격하시키려는 의미는 없지만, 기본적으로 '창조'를 생각에 연결해서 글을 적는 것입니다.) 문제를 어느 정도 이해하고 정형화를 마쳤다면 그것을 풀기 위해서 필요한 것들을 수집하게 됩니다. 레퍼런스를 모을 수도 있고, 주변에 도와줄 사람들을 모을 수도 있습니다. 문제를 해결하기 위해서 해결책을 찾거나 해결해줄 사람을 찾아가는 과정이 자발적인 행위입니다.

문제를 던져준다는 것은 어떤 의미에서 팀/팀원들을 전적으로 믿는다는 표현이기도 합니다. 물론 모호하고 어려운 문제가 그냥 주어졌을 때는 팀원들로써는 난감한 상황에 빠지게 됩니다. 그럴 때는 (팀원으로써) 리더가 무능해 보이고 무책임해 보이기까지 합니다. 그렇지만 그런 문제를 받아들이는 과정을 훈련해야 합니다. 모호한 문제라면 더 구체화시키고, 어려운 문제라면 쉬운 문제로 변환하거나 쉬운 작은 문제로 쪼개거나 해서 자신들이 감당할 수준으로 바꾸는 것도 일종의 창의적인 과정입니다. 리더가 단순히 문제를 던져주는 것에서 끝나는 것이 아니라, (특히 아직은 경험이 부족한 초짜들에게 문제를 던져줬을 때) 이런 문제 이해/해석의 과정에 동참해서 팀/팀원들의 역량을 키워줘야 합니다. 

대학원 지도교수님이 늘 이런 말씀을 하셨습니다. '이 문제가 어려우니깐 네한테 시켰지, 쉬웠으면 내가 그냥 다 풀었다.' 그때는 참 무책임해보이고 난감했지만 그렇게 믿고 맡겨준 것이 (성장을 위한) 일종의 배려였다고 생각됩니다. 문제를 풀어가는 과정을 익히는 것이 스스로의 창의성을 발휘하는 길입니다. 단지 업무만 부여하면 주어진 그 업무를 완수하는데 모든 에너지를 투자한다. 그리고 결과를 성공 도는 실패다. 그러나 문제를 던져주면 그것을 풀기 위한 관련된 많은 제반 사항들을 검토하게 되고 다양한 해결책을 시도하게 된다. 만약 문제를 제대로 못 풀었더라도 다양한 경험을 하게 되고 다른 새로운 문제들을 풀기 위한 밑거름을 다지게 된다.

우리가 많은 어려움에 처하는 이유는 해답이 없기 때문이 아니라 올바른 문제가 없기 때문이다라는 말을 자주 합니다. 다양함과 모호함이 산재한 현대의 비즈니스 환경에서 올바른 문제를 찾아내는 것은 참 어렵습니다. 그렇기에 그런 문제를 찾아서 팀원들에게 던져주는 리더라면 참 유능한 사람입니다. 문제를 찾았다는 것은 맥을 읽었다는 의미입니다. 처음에는 크고 작은 문제만 던져주는 리더가 한심스러워 보이기도 하겠지만, 불평하지 마십시오. 그런 능력을 가진 리더를 찾아보기 힘듭니다. 처음부터 해결책을 주는 사람 밑에서는 일하지 마십시오. 스스로의 발전에 전혀 도움이 되지 않습니다.

팀원들이 생각할 수 있게 만들고 자발적으로 행동할 수 있게 만드는 리더가 필요합니다. 지난 글에서 팀과 주변 환경을 읽는다는 것이 그런 문제를 찾아낸다는 것과 일맥상통하고, 사람들에게 움직여야하는 필요를 준다는 것이 스스로 생각하고 움직일 문제를 준다는 의미와 일맥상통합니다. ... 글은 이렇게 적고 있지만 쉽지만은 않습니다. 그런 리더 밑에서 일하는 것도 힘들고, 그런 리더가 되는 것도 힘듭니다. 어렵다면 현재처럼 그냥 그렇게...

(요즘 적고 싶은 주제는 많아졌는데, 구체적으로 어떻게 전개해야 할지 막막한 것들도 있고, 또 바로 글을 적을 의지가 생기지 않는 경우도 종종 있어서 제때 글을 적어나가지도 못하거나 아니면 한꺼번에 다양한 생각을 나열하다 보니 글에 깊이가 많이 부족해졌습니다. 저는 하나의 생각 (단어 또는 문장)을 가지고 길게 풀어놓다 보니 논리적으로 문제가 많은 경우도 종종 있고, 사용한 예시가 이상한 경우도 있고, 글의 흐름이 이상한 경우도 있고... 이런 저런 총체적인 난국에 빠졌습니다. 글의 전체에서 말하고 싶어하는 한 단어 또는 한 문장에만 집중해주시고, 그것을 시드로 삼아서 각자 고민해보고 제가 순간 느꼈던 그것이 맞는지 스스로 검증해보셨으면 합니다.)

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필요를 만드는 사람

Gos&Op 2012.04.25 09:55 |
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언젠가는 한번 다뤄야할 주제가 리더십 Leadership 또는 리더 Leader일 듯해서 그냥 짧게 적겠습니다. 저는 타고난 리더도 아니고 후천적으로 만들어진 리더도 아닙니다. 그러나 조직의 아래에서 위쪽으로 전체를 조망하면서 나름의 이론적 혜학이 생긴 듯합니다. 리더의 자리에서 얻은 경험이 아니라 리더가 아닌 자리에서 얻은 경험에 바탕을 뒀습니다.

리드와 발음이 유사한 단어가 있습니다. 바로 읽다의 read와 필요하다의 need입니다. 이 두 단어에서 리더의 능력에 대해서 논하려고 합니다.

리더는 우선 읽는 사람 reader입니다. 조직이나 다른 사람들을 이끌기에 앞서서 그 조직의 전체를 읽고 구성원 각자를 읽어내는 (읽어내야 하는) 자리에 있는 사람이 리더입니다. 우리는 주변에서 강력학 카리스마를 가지고 확고한 비전을 가진 리더들을 많이 봅니다. 그러나 그런 카리스마나 비전이 조직 전체와 구성원들 각 개인들을 향한 애정이 아니라, 그냥 조직을 끌고갈 대장의 기질로 남는 경우가 많습니다. 때에 따라서는 성공도 합니다. 그리고 잘 알려진 유명 CEO들 중에서 특히 그런 강한 모습을 자주 봅니다. 그러나 그런 카리스마도 조직 전체의 분위기를 읽어내지 못한다면 역효과를 발휘하고, 확고한 비전도 조직 전체의 요구에 부응하지 못하면 겉돌게 됩니다. 조직의 분위기를 읽고, 각 개인의 생각을 읽고, 그리고 사회 트렌드를 제대로 읽어내는 사람이 조직을 제대로 이끌어갈 수 있습니다. 그런 의미에서 리더는 읽기를 잘 하는 사람입니다.

두번째로 리더는 필요를 만드는 사람 needer (사전적으로 needer는 뭔가를 필요로 하는 사람입니다.) 입니다. 조직의 존재 이유/필요를 만들어내기도 하고, 조직원들이 조직의 비전을 공유하고 실현시킬 동기/필요를 만들어내기도 해야 합니다. 리더는 조직이나 개인들의 필요를 항상 만들어서 보여줘야 합니다. 그냥 새로운 일거리를 찾아와서 어사인해주기 위해서는 리더는 필요없습니다. 그냥 코디네이터나 큐레이터만 있으면, 어쩌면 그냥 업무의 특성/스타일과 필요한 능력을 잘 기술해놓고 서로 매치매이킹을 시켜주는 프로그램만 있어도 됩니다. 그냥 군대처럼 조직을 A에서 B로 이끄는 것이 목적이라면 리더보다는 잘 만들어진 교본/매뉴얼만으로도 충분합니다. 리더는 동기를 만들어줘야 합니다. 그 동기란 필요입니다. 더 나아가 필요 이상의 열정이라는 욕망을 심어줘야 합니다. 리더는 조직에서 필요한 것들을 해결해주는 사람 또는 솔루션을 제공해주는 사람이 아닙니다. 그냥 조직의 필요를 읽어내서 그 필요를 항상 일깨워주는 것이 어쩌면 리더가 해야할 일입니다.

그래서 리더는 조직, 구성원, 사회의 필요를 읽어내는 사람이고, 그런 것을 읽어낼 필요가 있습니다.

전에는 그리고 현재도 많은 사람들은 리더의 역할로 큰 그림을 그려주는 것이라 말합니다. 그러나 얼마 전부터 달리 생각하기 시작했습니다. 리더는 큰 그림을 그려주는 사람이 아니라, 적당한 (클수도 있고 작을수도 있는) 캔버스 (그리고 붓과 물감 등도)를 제공해주는 사람이 리더입니다. 그냥 자신의 마음에 맞는 그림을 스케치해놓고 그 선 안에서 채색을 하라고 시키는 것은 리더가 아닙니다. 물론 이런 사람도 필요합니다. 큰 그림은 그림을 잘 그리는 사람에게 맡겨야 합니다. 그 사람이 그 조직의 리더일 필요는 절대 없습니다. 그것보다는 그 조직의 역량에 맞는 캔버스를 준비해주고, 그 캔버스에 조직원들이 마음껏 스케치도 하고 채색도 하도록 기회를 제공해주는 역할이 리더의 역할입니다. 필요에 따라서 스케치를 잘하는 사람을 스케치 업무에 배치하고, 색감이 좋은 사람에게 채색을 담당하게 하고,... 등등의 각자의 역량에 맞는 업무를 할당해줄 수는 있습니다. 그런 개인 능력을 잘 파악하고 때론 외부에서 영입을 잘하는 것도 필요합니다. 리더는 그림을 그리는 사람이 아니라, 그림을 그리도록 환경을 만들어주는 사람입니다.

감독형 리더도 필요하겠지만, 제작자형 리더도 절실합니다.

** 회사 조직도 상에 잦은 변화가 있습니다. 그들 개인들을 관찰하면서 얻는 생각이 아닙니다. 특정인을 염두에 두고 그/그녀의 개인 역량을 평가한 글이 아닙니다. 그냥 일반론입니다. 물론 그들 중에 일부가 이 글을 읽고 스스로 부족함을 느낀다면 좋은 일이지만, 그렇지 않더라도 상관은 없습니다. 원래 그들을 위한 글이 아니라 (개인사를 제외하고는 다른 글들이 그렇듯이) 일반론을 다룬 글이기 때문입니다. 별로 중요하지도 않은 특정인을 위해서 이 공간을 낭비할 생각이 없음을 분명히 알립니다. 괜히 찔려하지도 말고 오해하지도 마시길...

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