Harvard Business Review에 올라온 David Burkus의 'Innovation isn's an idea problem'을 의역, 정리합니다.
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조직의 혁신 역량을 키우기 위해서는 더 많은 아이디어가 필요하다고 생각하고, 외부의 시각으로 생각하기 또는 blue sky 사고법이 필요하다고 말한다. 그러나 많은 조직에서 혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어의 부재가 아니라 이미 존재하는 아이디어를 제대로 인지하지 못하기 때문이다. 혁신은 아이디어의 문제가 아니라, 인지의 문제다.
대표적으로 코닥이 디지털 카메라 기술을 가장 먼저 연구개발했음에도 그것을 상업화시키지 못했고, 제록스는 다양한 PC 기술을 개발했지만 그것들은 스티브 잡스 또는 애플에 의해서 빛을 발했고, 윌리엄 심스가 루저벨트 대통령에게 직접 어필하기 전까지는 US Navy에서 그의 혁신적인 제안들을 모두 거부했었다. 똑똑한 사람들이나 견고한 회사들이 적은 불확실성에 노출되었을 때 새롭고 창의적인 아이디어에 대한 편견을 잘 보여주는 사례들이다.
Wharton의 제니퍼 뮬러의 연구에서 불확실성과 혁신/창의성의 관계를 보여준다. (너무 간략히 설명되어 실험 설계를 정확하게 설명하기 어려움) 연구/실험에서는 두개의 그룹으로 나누었는데, 한쪽 그룹 (실험군)에는 그들이 문제를 해결하면 임의로 추가 수고비가 주어진다고 알려줬다. (임의의 추가 수고비가 불확실성을 제공함) 실험은 창의성과 실용성의 암묵적 인식을 측정하는 것이다. 창의성이나 실용성을 표시하는 단어들이 긍정적 또는 부정적 형용사들과 함께 주어졌을 때, 실험자들은 더 선호하는 단어구를 선별하도록 했다. 그리고 두번째 단계에서는 새롭고 창의적인 아이디어에 대해서 그들의 느낌을 명시적으로 7점 스케일로 레이팅하도록 했다.
이 실험에서 실험군 (임의성/불확실성이 가해진 그룹)들이 창의성을 더 가치있는 것으로 말하지만, 실제 창의적인 단어군보다는 실용적인 단어군을 더 선호하는 것을 발견했고, 후속 연구에서 불확실성에 노출된 그룹에서 대조군보다 새로운 혁신적인 제품에 (통게적으로 유의미한 수준에서) 더 낮은 점수를 부여했다 (즉, 불확실한 상황에서는 혁신적이어서 모험적인 것보다 더 실용적이고 확실한 대안을 선택함). 불확실한 상황에서 창의성에 대한 부정적인 바이어스가 존재한다는 것은 많은 주목할만한 혁신들이 초기에 거절되는 이유를 설명해준다. 불확실한 상황은 경영자들은 혁신에 대한 강의 욕구를 느끼지만 경쟁적 이점을 줄 수 있는 혁신을 발견하지 못하도록 유도한다. (문단 마지막에 재미있는 표현이 쓰여져있네요. 'the ideas that could keep company alive are being killed too quickly')
이런 아이디어가 사장되는 문제를 해결하기 위해서 아이디어의 채택을 오직 경영자들에게만 맡길 것이 아니라 전사의 모든 직원들에 의해서 채택되도록 해야 한다. 로더 아일랜드의 Rite-Solutions에서 10년 넘도록 Mutual Fun이라는 '아이디어 마켓'을 사내에 설치해두고, 모든 직원들이 아이디어를 제안하고 주식시장과 같이 직원들이 개별 아이디어에 (가상 화폐로) 투자하고 또 아이디어를 실현시킬 프로젝트에 자발적으로 참여하도록 만들었다. 그래서 직원들의 충분한 지지를 얻은 아이디어는 실제 프로젝트화되고 참여/지지한 모든 직원들이 해당 프로젝트를 통해서 얻은 수익을 공유하도록 했다. 몇 년 안에 그런 프로젝트를 통해서 점진적 개선에서부터 완전히 새로운 산업의 제품에 이르기까지 많은 제품을 만들어냈다. 첫 해에만 뮤츄얼펀을 통해서 회사의 신산업의 성장의 50%를 담당했다. 그런 즉각적인 수익뿐만 아니라, 그런 과정을 통해서 회사 전반에 아이디어를 발굴하고 개발하는 -- 인지의 민주화 -- 문화를 형성했다. (주, 대중의 지혜에서처럼 집단사고에서 벗어나야지 가능한 시나리오임)
이미 주변에 좋은 아이디어는 편재하고 있으며 그런 것들을 적절히 발견하기만 하면 된다. 그래서 혁신은 아이디어 솔루션이 아니라 인지 솔루션이다.
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글의 논리/흐름은 좀 이상하지만 (불확실성이 생뚱맞게 끼어듬) 전체적인 내용은 수긍이 갑니다.
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