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지난 주에 Deview에서 'Real-time insights into application events'라는 제목으로 발표하셨던 Netflix의 배재현님께서 오늘 같은 주제로 제주 다음 스페이스에서 발표를 해주셨습니다. 발표 내용과는 큰 관련이 없지만, Q&A 시간에 넷플릭스의 기업/조직 및 개발 문화가 어떻냐?고 질문을 했고, 그때 답변해주셨던 것 중에 기억 남는 것만 몇 가지 정리하겠습니다.

넷플릭스의 개발 문화를 한마디로 표현하면 '개발자 혼자서 모든 것을 다 한다'로 요약될 수 있습니다. 개별 개발자들에게 절대 권력과 자유를 보장하면서 또 그에 따른 모든 책임도 진다고 합니다. 일을 할 때 국내에서는 보통 기획, 개발, 운영 등이 따로 분리되어있는데, 넷플릭스에서는 개발자 한명이 기획부터 개발, 운영까지 모두 담당을 한다고 합니다. 그렇기에 개발만 잘 한다고 해서 살아남을 수 없고, 또 그래서 운영을 생각한 개발도 가능하다고 합니다. 모든 개발자들이 AWS에 접속해서 넷플릭스의 모든 서비스를 정지시킬 수도 있는 만큼 개별 직원들에게 큰 권한과 이에 따른 책임을 부여한다고 합니다.

넷플릭스에서는 '모든 보상은 현금 Cash으로 이뤄진다'고 합니다. 보통 미국 회사들에서 제공하는 의료보험도 그냥 현금으로 매년 1만 달러를 제공한다고 합니다. (참고. 4인 가족 기준으로 의료보험이 1년에 약 1.6만$이 필요함) 그 외의 다양한 항목들을 모두 현금으로 바로 꽂아준다고 합니다. 그래서 연봉이 엄청 많은 것같은 착각을 일으키기도 한다고 합니다. 그리고 '적당한' 퍼포먼스를 내는 직원들에게는 충분한 현금 보상 (두달치 월급)과 함께 바로 해고한다고 합니다. (넷플릭스의 채용란에 제공된 슬라이드 22쪽에 'adequate performance gets a generous severance package'라고 명시함. 아래 슬라이드 참고 Netflix Culture. Freedom & Responsibility) 그래서 짧게는 몇 주만에 해고되는 경우도 있고, 길면 6개월 1년 후에 바로 해고되는 경우가 많다고 합니다. 별도의 KPI 관리없이 연말이면 매니저가 성과에 맞는 현금보상을 해준다고 합니다. 어제 머니투데이에 올라온 '경쟁이란 무엇인가?'라는 기사에서 보여주는 구글에서의 경쟁의 의미와 어떤 면에서는 상통하는 듯합니다. 실리콘밸리에서 살아남기 위해서는 적당함만으로는 부족합니다.

일부 테스트/운영 스크립트를 제외하면 모든 프로그램은 Java로 구현되기 때문에 Java 컨벤션만 잘 따르면 개발자 레벨에서의 협업이나 이관에는 큰 어려움이 없다고 합니다. 앞서 말했듯이 한 사람이 기획부터 운영까지 모두 담당하기 때문에 개발만 잘하면 되는 것이 아니라, 운영을 염두에 두고 개발을 해야 한다고 합니다. 실제 배재현님도 아직까지 운영쪽에는 어려움이 많다고 합니다. 한국에서 관행처럼 이뤄지는 개발자마인드로는 넷플릭스에서 제대로 적응하지 못하고, 관대한 severance package를 받고 바로 해고될지도 모릅니다.

그리고 개발주기가 매우 빠르다고 합니다. 화요일에 새로운 코드를 릴리즈하면서 오프라인 테스팅을 거치고, 수요일에 실제 서비스에서 버킷 (A/B) 테스팅을 하고, 특별히 문제가 없고 성과가 더 나으면 바로 목요일에 서비스를 릴리즈한다고 합니다. 그리고 그 다음주 화요일까지 또 개선/추가 작업을 거치고 테스트하고 릴리즈하고 이런 주기가 이러진다고 합니다. (극단적인 경우겠지만) 최근에 읽고 있는 'Mining large streams of user data for personalized recommendations' 논문에 소개된 Customer Data Science (데이터 기반 조직)의 내용과 겹쳐지면서 넷플릭스가 어떻게 돌아가는지 대강 짐작이 갑니다.

(추가. 2013.10.24) 사내 정치가 없다는 말도 했습니다. 혼자서 개발과 운영을 모두 하고, 또 모든 보상은 성과에 따른 현금으로 이뤄지기 때문에 일반적인 정치 또는 라인이 없는지도 모르겠습니다. 사내 정치가 없는/적은 것은 실리콘 밸리의 일반적인 것인지는 모르겠지만, 전에 임정욱님께서 '인사이드 애플' 번역 후에 잠시 강연하셨을 때 애플에도 사내 정치가 없다라는 것을 소개해줬던 기억이 납니다. 구글이나 페이스북 등에서도 사내 정치가 없을까요?

단순히 넷플릭스의 서비스와 관련 기사들만으로 넷플릭스의 성공을 부러워하기에는 그들의 치열함이 묻혀버리는 듯합니다.

페이스북 페이지: https://www.facebook.com/unexperienced

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HBR에 올라온 기사를 정리 및 첨언한 것입니다. John Coleman이 적은 Six components of a great corporate culture라는 글에서, 제목과 같이 위대한 기업문화를 만드는 6가지 요소를 설명해주고 있습니다. 글의 내용을 간단히 요약하겟습니다. (일부 의역 및 개인 생각/표현이 첨가됨)

모든 기업마다 고유의 기업 문화가 있습니다. 많은 경영학책에 보면 유명한 기업들의 조직 및 문화에 대한 케이스 스터디들이 등장합니다. 그래서 많은 기업들이 그것들을 벤치마킹해서 자신들에게 접목하려고 합니다. 그러나 흉내는 낼 수 있으나 완전히 이식하는데 실패하는 경우가 많습니다. 오히려 비용만 들어가고 전보다 더 나빠지는 경우도 종종 봅니다. 이것은 기업마다 가지고 있는 케미스트리라고 표현되는 고유함 때문입니다. 그럼에도 불구하고 좋은 기업문화에 공통적으로 작용하는 공통점이 있다고 합니다. 저자는 다음의 6가지를 설명합니다.

  1. Vision. 가장 먼저 좋은 기업은 그 기업이 나아갈 방향이나 이상에 대한 명확한 비전 Vision이 있습니다. 간혹 미션 mission이란 말과 혼용됩니다. 간단하지만 명확한 미션은 기업이 추구하는 가치를 대변해주고 목표를 설정해줍니다. CEO에서부터 말단 직원에 이르기까지 모든 직원들에게 공유된 숭고한 비전은 스스로에게 열정을 불러일으킵니다. 그런 열정은 다시 그 기업의 고객이나 관계사, 및 주주들에게까지 영향을 미칩니다. 글에서 예시된 '알츠하이머가 없는 세상'이라는 비전을 가진 알츠하이머 연합이나 '빈곤없는 세상'이라는 비전을 가진 옥스팜의 예가 나옵니다. 이와 같이 비전 또는 미션은 짧지만 핵심을 파고드는 비전선언문/미션선언문 statement로 표현될 수 있습니다. 그런 비전/미션 아래 조직의 문화가 만들어집니다.
  2. Value. 비전이 기업의 목적을 명확히 해준다면 가치 Value는 그 비전을 이룩하기 위한 행동 및 마음가짐에 대한 가이드라인을 제공합니다. 기업이 추구하는 가치 또는 기업이 고객과 세상에 제공해주는 기여에 대한 공감이 없이 온전한 기업 문화가 자리잡기 어렵습니다. 구글의 'Don't be evil'을 글에서 예로 들고 있고, 'Ten things we know to be true'는 더 구체적인 구글의 value입니다. 많은 가치들이 있지만 진정성 authenticity가 제일이라고 합니다.
  3. Practice. 많은 기업들이 거창한 미션이나 가치를 내세우지만 그런 비전에 맞게 행동하거나 가치를 제공해주지 못하는 경우가 많습니다. 그것은 실천 Practice가 없기 때문입니다. '안전제일'이라는 문구 아래서 일어나는 수많은 안전사고들이나 '고개제일주의'라는 말이 무색한 고객서비스는 좋은 문구가 없어서가 아니라 실천이 없어서입니다. 모든 기업의 비전과 가치는 명확한 리뷰기준과 promotion 정책들로 뒷받침되어, 매일의 행동원칙이 되어야 합니다.
  4. People. 다음으로 기업의 비전과 가치를 실천할 사람 People들이 필요합니다. 기업의 비전을 공감하고 기업이 추구하는 가치를 제공하는데 기꺼이 동참하려는 직원들이 있을 때만이 건전한 기업문화가 만들어집니다. 그래서 최근에는 직원을 채용할 때부터 단순히 지원자의 능력만을 보는 것이 아니라, 그 직원의 태도와 신념이 기업이 추구하는 기업문화와 맞는지를 함께 평가한다고 합니다. 재미있는 이야기로, 기업문화와 맞는 직원은 7%나 낮은 연봉도 받아들이고, 그런 팀은 턴오버 비율이 30%가 낮다고 합니다. 기업문화에 공감하는 직원이 그런 기업문화를 더욱더 공고히 합니다.
  5. Narrative. 기업은 나름의 스토리/역사 Narrative가 있습니다. 창업부터 현재까지 기업이 쌓아왔던 성취를 일목요연하게 보여줌으로써 그 기업에 참여한 사람들에게 자부심을 심어주고 그런 역사를 계승발전시키겠다는 사명감을 갖도록 만듭니다. 그래서 많은 기업들이 역사관을 만들어서 내외부인들에게 공개합니다. 무엇보다도 구전되는 창업신화만한 내러티브는 없을 듯합니다. 우리는 여전히 스티브 잡스가 애플을 창업할 때의 이야기를 술자리 안주로 삼습니다. 그리고 더 중요한 것은 현재 진행되고 있는 살아있는 역사에 대한 자부심을 키워줘야 합니다. 그런 의미에서 패배감을 떨쳐버릴 꾸준한 성공이 필요한 듯합니다.
  6. Place. 마지막으로 기업문화를 펼칠 장소 Place입니다. 사람들이 자유롭게 만나서 이야기를 나눌 수 있는 공간은 단순히 비용측면에서 보면 어리석어 보입니다. 그러나 그런 공간에서 우연히 마주쳐서 생각을 자유롭게 나누면서 새로운 아이디어가 창발합니다. 창의력의 창발성은 다양함이 부딪혀야 발생합니다. 그러기 위해서는 사람들이 만날 수 있어야 하고, 그런 공간이 필요합니다. 픽사에는 화장실이 캠퍼스 정중앙에만 존재한다는 얘기는 이런 의미에서 시사점이 큽니다. (캠퍼스가 커져서 현재는 아니라는 말이 있음) 사람들 사이의 공감을 나눌 공간이 없으면 문화가 만들어질 수 없습니다.

자세한 내용은 위의 HBR 글을 참조하시기 바랍니다.

당신의 기업은 어떻습니까? 건전한 기업문화라는 것이 있습니까? 다음은 엄청난 문화가 있는 듯합니다. 그 연봉을 받으면서 꾸준히 만족하는 직원들을 보면은...

(2013.05.08 작성 / 2013.05.16 공개)

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이 글도 어제 다음 제주 오피스에서 임정욱님의 강연에서 시작합니다. 정욱님의 강연의 내용을 요약하려는 것은 아닙니다. 그저 그 중에서 잠시 다뤘던 내용, 쿡선언 The Cook Doctrine,에서 영감을 받아 적습니다.

The Cook Doctrine은 2009년도에 1월, 스티브 잡스의 병가 중에 임시 CEO를 맡고 있던 팀 쿡 Tim Cook이 컨퍼런스콜 Conference Call에서 잡스의 부재시의 애플의 미래에 대한 질문에 대한 답변을 말합니다. 이 답변이 쿡선언으로 불리고 있다는 것은 이번에 처음 알았습니다. 쿡선언의 내용은 다음과 같습니다.

We believe that we’re on the face of the Earth to make great products, and that’s not changing.

우리는 믿습니다. 우리는 위대한 제품을 만들기 위해 지구 상에 존재하고, 그것은 변하지 않습니다.

We’re constantly focusing on innovating.

우리는 끊임없이 혁신에 집중할 것입니다.

We believe in the simple, not the complex.

우리는 믿습니다. 복잡성이 아닌 단순함을.

We believe that we need to own and control the primary technologies behind the products we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution.

우리는 믿습니다. 우리가 만드는 주요 제품을 뒷받침하는 주요 기술들을 소유하고 통제해야 하며, 우리가 주요하게 기여할 수 있는 시장에만 참여해야 합니다.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can really focus on the few that are truly important and meaningful to us.

우리는 믿습니다. 수천 가지 프로젝트들을 거부해야만 우리에게 진정 중요하고 의미가 있는 소수에 집중할 수 있습니다.

We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.

우리는 믿습니다. 우리 그룹들 간의 깊은 협업과 상호수분을 통해서 다른 이들이 할 수 없는 방식으로 혁신을 이룩합니다.

And frankly, we don’t settle for anything less than excellence in every group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

그리고 솔직히 말해서, 사내의 모든 그룹들이 탁월해야만 하고, 우리가 틀렸을 때 그것을 인정하는 정직성과 변화를 꾀하는 용기를 갖고 있습니다.

And I think, regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

그리고 저는 생각합니다. 누가 잡스의 위치에 있던 상관없이 그런 가치관이 회사에 깊숙이 뿌리박혀 있어서 Apple은 극히 잘 해낼 것입니다.

- Tim Cook, Acting Apple CEO, January 2009 FQ1 2009 Earnings Call

이상의 쿡선언은 팀쿡이 컨퍼런스콜을 위해서 미리 준비한 것이 아닐 것입니다. 그러나 평소에 늘 준비된 멘트인지도 모르겠습니다. 평소에 늘 준비가 되었다는 것은 위의 선언이 바로 애플의 문화, 철학, 가치이고, 그것이 전 직원들에게 공유되었기 때문일 것입니다. 만약 팀쿡이 임시 CEO가 아니었더라도 표현은 달랐을지는 몰라도 위와 비슷한 답변이 나왔으리라 생각합니다. (아님 말고)

하나의 조직, 기업이 확고한 문화를 가지고 있다는 것은 정말 소중합니다. 그런 문화를 바탕으로 회사가 스스로 성장해 나갑니다. 그들이 공유하는 가치 위에서 모든 문제에 대한 결정이 쉽게 내려 집니다. 그들의 가치와 철학에 반하는 결정은 단호히 No라고 외칠 수 있는 것입니다. 비록 단기적으로 수익이 발생하더라도 그들이 추구하는 가치와 맞지 않다면 그것을 거부할 수 있습니다. 또, 그렇게 거부해야지만이 그들이 그들의 문화, 가치, 철학을 확고히 가졌다고 말할 수 있습니다.

저 글을 보는 순간 애플이 진정 부러웠습니다. 그들이 세계 최고의 시가총액 기업이기 때문도 아니고, 그들이 멋지고 혁신적인 제품을 계속 만들어내고 있기 때문도 아니고, 그들이 훌륭한 인재들을 보유하고 있고 좋은 지원체계를 가졌기 때문도 아닙니다. (지금은 다른 IT기업들이 직원들에게 많은 연봉과 복지혜택을 제공하기 때문에 애플의 그것이 오히려 상대적으로 낮은 수준으로 인식되고 있음) 그들에게는 확고한 문화, 가치, 그리고 철학을 가졌고, 그것이 전사에 공유되어있다는 것이 부러웠습니다.

만약, 누군가가 저에게 와서 다음의 미래는 어떨 것같습니까? 또는 다음의 문화, 가치, 철학은 무엇입니까?라고 묻는다면 바로 다음의 비전은 이러이러하고, 이런 가를 추구합니다라고 똑부러지게 말할 수 있을지 의문입니다. '세상을 즐겁게 변화~~'라고 말하면서 끝을 그냥 얼버무릴 것같습니다. 여러 분들도 각자 생각해 보십시오. 당신 회사의 비전은 무엇입니까? 당신 회사의 문화는 무엇입니까? 당신 회사의 가치와 철학은 무엇입니까? 바로 대답할 수 있는가요? 그렇지 못하다면 그 회사를 당장 그만 두거나 그 회사의 제대로 된 문화, 철학을 바로 세우는데 기여를 해야 합니다. 저는 일단은 -- 현실적인 환경이 변한다면 어떻게 될지 장담을 할 수는 없으나 -- 두번째를 선택했습니다. 지금으로선 지치지 않고 전진할 수 있기를 바랄 뿐이고, 작은 성공이라도 이룩하길 바랄뿐이지만...

(추가. 2012.05.05) 브랜드라는 것은 고객/사용자 또는 외부인이 특정 기업이나 그 기업의 제품/서비스를 보면서 느끼는 감정입니다. 반면에 (기업) 문화는 그 기업의 내부인 (또는 협력업체들)이 느끼는 그 기업에 대한 감정입니다. 아무리 우수한 브랜드파워를 가졌더라도 내부인이 느끼는 문화적 빈곤은 그 기업의 지속가능성을 훼손할 수 있습니다. 확고한 기업문화/철학을 바탕으로 직원들이 단합하고, 그러는 가운데 강력한 브랜드가 탄생할 수 있다고 믿습니다.

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  1. Favicon of http://estima.tistory.com BlogIcon estima 2012.05.06 06:22 신고 Address Modify/Delete Reply

    쿡이 저렇게 이야기할 수 있는 것은 대학에서 그렇게 교육을 받았기 때문이라는 설이 있습니다. ㅎㅎ https://plus.google.com/114919405043630486704/posts/CyJGw8Vn9um 사실 저도 윗 글처럼 써보려고 했는데 책 내용을 너무 미리 밝히는 것 같아서 나중에 쓰려고 합니다. 좋은 글 감사합니다!

    • Favicon of https://bahnsville.tistory.com BlogIcon Bahniesta 2012.05.06 13:28 신고 Address Modify/Delete

      현재의 교육이 창의성과는 동떨어져있다고 주장은 했지만... 생각하는 방법이나 생각의 베이스를 만들어주는 교육이라면 좋을 것같습니다. 책이 정식 출판되면 그 때 더 많은 얘기를 해주세요.

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임정욱님께서 애플의 기업문화에 대해서 다음 제주오피스에서 강연을 하고 계십니다.

오늘 오후에 미국 Lycos의 CEO인 임정욱 (@estima7)님께서 다음 제주 오피스 (다음스페이스.1)에 오셔서 사내강연을 해주셨습니다. 강연주제는 최근에 어쩌다가 번역을 맡게되신 <Apple Inside> (아직 국내에 책 정보가 없네요. 내일 정식 출판된다고 합니다. 다음 주에 정식 출판된다고 합니다. 국내책정보)에서 다루고 있는 지금 전 세계적으로 가장 핫한 기업인 애플의 내부 문화에 대한 내용이었습니다. 강연한 한시간 정도 이뤄졌고, 짧은 (한국의 문화를 그대로 반영하듯이 매우 적은) 질의응답시간이 있었습니다. 자세한 강연 내용은 위의 '애플 인사이드'를 읽어보시면 될 듯합니다.

강연이 끝나고 짧게 더 얘기할 기회가 있었는데, 오늘 강연의 내용은 일반 직원들보다는 경영진들이 한번 들어보고/읽어보고 자신의 경영스타일과 애플 또는 스티브잡스/팀쿡의 그것과 비교해보면 좋을 것같다는 얘기를 하셨습니다. 지금 애플이 시가총액 최고 기업이기 때문에 애플의 기업문화나 스티브잡스 또는 팀쿡의 리더십 모형을 그대로 배워야한다는 얘기가 아닙니다. 애플이 지금은 가장 잘 나가는 회사인 것은 맞지만, 그 이면의 많은 어두운 면들이 (카리스마를 바탕으로 한 독재적인 스타일 등) 부각되고 있기 때문에 그런 부분에 대해서는 반면교사를 삼을 필요가 있습니다. 어쨌든 다른 회사의 여러 문화나 리더십을 관찰해보고 자신의 경영 스타일/철학이나 조직의 문화를 고쳐나가는 모습을 보이는 것이 경영진들의 역할임은 틀림없습니다.

강연의 핵심은 '기업문화 또는 창업정신는 중요하다' 정도로 요약할 수 있을 듯합니다. 최근에 계속 문화는 중요하고, 조직이 독특한 문화를 만들고 또 창업자의 정신을 계승해가는 것은 단순히 제품/서비스를 만드는 것 이상의 가치가 있다는 생각을 계속하고 있습니다. 한 기업이 그 기업만의 문화를 발전시키고 정착시키는 것이 그 기업을 더 진일보시키는 원동력이 될 수 있습니다. 사회에서 특정 시대를 대표하는 시대정신 Zeitgeist가 필요하듯이, 기업은 기업을 대표하는 시대정신, 문화가 필요합니다. 그런 문화를 바탕으로 해서 기업 및 경영진들의 경영철학이 세워지고, 그것을 바탕으로 고객들에게 가치를 줄 수 있는 제품이나 서비스가 만들어집니다. 자신의 정신이나 문화가 투영되지 않은 제품/서비스는 그것이 당장은 캐시카우 역할을 해주더라도 지속성은 보장받기 어렵습니다.

앞서도 말했지만, 애플의 기업문화가 모든 기업이 본받아야할 그런 것이다는 것도 아니고 모든 경여자들이 스티브잡스의 스타일을 고수해야 한다는 것도 아닙니다. 각 기업과 경영진들은 자신만의 독특한 성향과 가치관이 있기 때문에 자신에게 가장 잘 맞는 스타일을 찾아야 합니다. 지금 스티브잡스가 애플을 세계 최고의 기업으로 우뚝 세웠지만, 만약 1980년대에 스컬리에 의해서 쫓겨나지 않았다면 지금의 애플이 존재하지 않을지도 모릅니다. 80년대에는 스컬리의 리더십이 필요했고, 또 2000년대에는 다시 잡스의 리더십이 필요했던 것뿐입니다. 기업의 성장에서 초기에는 창업자의 창업정신이 중요하지만, 확장기에는 운영에 초점을 둔 경영진들이 필요합니다. 그리고 성장 중 위기상황을 만나거나 새로운 도약기가 필요할 때는 창업자와 같은 비저너리 리더십이 필요한 시기가 있습니다. 애플의 흥망성쇠도 그런 기업의 라이프사이클에 의해서 설명되어야 합니다. 단지 한 사람 때문에 성공 또는 실패했다고 단정지을 수 없습니다.

많은 경우, 기업의 흥망성쇠는 필연입니다. 기업이 흥하고 잘 나갈 때는 웬만한 문제가 발생하더라도 문제가 되지 않습니다. 그러나 정체기를 거쳐서 하락기에 접어들면 작은 문제도 크게 부각됩니다. 보통 하락기의 큰 원인은 (여러 사람들의 결정적인 실수 또는 실정이 있을 수도 있겠지만) 새로운 시기를 맡아서 기업을 떠받쳐줄 제품/서비스가 나오지 않았다는 것입니다. 야침차게 준비한 제품/서비스가 시장에서 호응을 얻었다면 기업에 위기가 닥치지도 않았을테고, 또 웬만한 위기는 그냥 무시될 수도 있습니다. 이렇게 새로운 제품/서비스가 제대로 나오지 못하는 것은 그 기업의 기획력이나 개발력이 떨어졌다기보다는 그런 새로움을 채워줄 그 기업의 문화적 힘이 고갈되었기 때문일 가능성이 높다는 생각을 요즘 자주 하게 됩니다.

문화라는 것은 누구에 의해서 그냥 만들어지지 않습니다. 많은 사람들이 (자발적으로) 참여해서 만들어지는 것입니다. 많은 이들이 참여하더라도, 그들이 즐겁지가 않다면 (새로운) 문화가 만들어지거나 정착될 수가 없습니다. 그런 즐거움을 바탕으로 만들어진 제품/서비스는 그것을 사용하는 사용자들도 즐겁게 만들 수 있습니다. 즐거운 경험이 제품/서비스를 통해서 고객들에게 전이가 되는 것입니다. 그런데 기업의 분위기 삭막하고 문화가 빈약하다면 고객들에게 즐거움/경험을 전할 수가 없습니다. 저의 해석 또는 느낌이 틀렸을 수도 있습니다. 그렇지만 저의 짧은 소견과 관찰의 결과는 결국 문화의 힘이 서비스/제품의 힘이다라는 것입니다. 문화는 경험이고 사람입니다. 그렇기에 문화에서 새로운 서비스/제품이 나오는 것은 당연합니다. 그런 문화 또는 창업자의 정신/철학을 바탕으로 고객에게 가치를 줄 수 있는 기업.. 그런 기업이 결국 지속가능하리라 믿습니다. (지속가능성을 단순히 환경문제 또는 사회적기업으로만 이해하지 않았으면 합니다.)

어려움에도 살아남고 번영하는 기업은 그들만의 독특한 문화가 있고, 철학이 있고, 가치가 있습니다. 결국 기업의 지속가능성은 그 기업이 가진 문화의 다양성, 풍부성, 깊이에 달려있습니다. 아침에 '교육의 시대는 끝났다'라는 도발적인 글을 올리긴 했지만, 그런 기업의 문화, 철학, 가치는 대를 이어 전달해주고 더 발전시킬 수 있다면 그런 교육은 끝난 것이 아닙니다. 눈에 보이는 기술을 가르치는 것이 아니라, 그 속에 흐르는 정신을 가르치는 것이 교육이어야 합니다.

(글을 적는 동안 실행시켜놨던 프로그램이 종료되어 오늘은 여기까지...)

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4.5 / 5 분석적이지만 실용적인... 그래서 이 바닥에 있는 분들이 모두 읽어봤으면, 특히 기업의 경영자들에게 추천한다. 그들이 이 포스팅을 읽을 가능성이 매우 희박하다는 것을 알지만, 니들이 만약 본다면 당장 '그라운드스웰'을 구입해라. 아니, 이 책을 바로 구입해서 대령하지 못한 당신네들의 비서진들을 당장 짤라라.

그라운드스웰 네티즌을 친구로 만든 기업들
카테고리 경제/경영
지은이 쉘린 리 (지식노마드, 2008년)
상세보기

   그라운드스웰은 허상인가?  
 
 본인이 직접 답해줄 수 없는 질문을 던졌다. 적어도 본인의 마음 속에서는 결코 그라운드스웰은 허상이 아니다. 이 시대의 모든 기업들이 - 비록 그들이 경쟁사일지라도... 그렇다면 난 그 회사로 이직할 것이다 - 받아들렸으면 하는 간절한 바램이 있다. 그라운드스웰 Groundswelll은 '먼 곳의 폭풍, 지진 따위로 인한 큰 파도 및 여파'라는 뜻을 가지고 있다. 나비효과 Butterfly Effect보다는 더 직접적인 인과관계를 가졌고, 쓰나미보다는 더 예측가능하다. 그라운드스웰이라는 용어나 이를 지원해주는 기술보다는 이를 수용할 수 있는 기업의 문화가 더 중요하다. 그런 기업 문화 속성으로 저자는 '듣기' '말하기' '활성화하기' '지원하기' '참여시키기'라는 5가지를 들고 있다. 전혀 새로운 것은 아니지만 또 (쉬워보이지만) 그만큼 어렵기 때문에 재차 강조하는 거다. 위의 다섯가지 속성을 다시 한 단어로 줄인다면 '파트너쉽 Partnership'정도로 요약할 수 있을 것같다. 기업과 고객의 측면에서는 기업은 고객을 파트너로 생각하고 그들의 불평, 불만, 그리고 번떡이는 생각/아이디어에 항상 귀를 기울이고 그들을 도와주려는 의지와 실행을 가져야 한다. 기업 내의 측면에서는 또 경영자나 상급자들과 하급/말단 직원들 간의 긴밀하고 유기적인 파트너쉽을 이룩해야 한다. 사장은 돈을 벌기에 혈안이 되어있고 사원은 그저 주어진 업무만을 마지못해 수행한다면 불행한 그리고 실패한 기업이 될 것이다. 사장과 사원이 서로를 파트너로 생각할 수 있는 그런 기업만이 제대로된 그라운드스웰을 구현할 수 있다.

 포레스트 리서치 (이런 회사에 여전히 취직하고 싶음)에 제직중인 저자들은 인터넷을 중심으로 벌어지는 현상을 그라운드스웰이라는 용어로 담으려고 했다. 그리고 분석적인 툴인 소셜 테크노그래픽 프로파일링을 통해서 기업에 맞는 그라운드스웰 전략도 보여주고 있다. 다양한 성공한 케이스스터디도 덤으로 보여준다. 물론 실패한 경우를 더 많이 보여줬으면 하는 바램도 있지만, 자칫하면 그런 실패담들이 그라운드스웰을 향해서 출발하려던 많은 기업들을 움추리게 할 수도 있으니 나름 조심스럽게 다룬 것같다. 시작이 반이지만, 그라운드스웰을 기업에 완전 정착시키지 못한다면 시작하지 않은만 못한 것이다. 인터넷의 가능성은 이미 증명되었다. 그 가능성의 세계에서 더 큰 기회를 찾는 기업이라면 그라운드스웰에서 제시된 방법을 깊게 숙고하고, 그러나 빨리 실행에 옮길 것을 조언한다.

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