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기업의 여러 가지 케이스스터디를 잘 보여주는 HBR (Harvard Business Review)에 혁신을 방해하는 9가지 습관이라는 글이 올라와서, 대략적인 내용을 옮겨적습니다.

혁신을 방해하는 9가지 습관

  1. Be suspicious of any new idea from below -- because it's new, and because it's from below. 밑에서 올라온 (부하가 생각한) 새로운 아이디어는 항상 의심스러워한다. 즉 경험과 권위가 없는 이들에게서 온 아이디어를 장려하고 검토하기에 앞서, 뭔가 부족하거나 잘못되었을 것이라고 의심부터 한다.
  2. Invoke history. 과거를 회상한다. 즉, 과거의 실패했던 경험들을 들춰내서 새로운 아이디어가 실패했던 그것과 유사하다고 바로 죽여버린다.
  3. Keep people really busy. 사람들을 바쁘게 만든다. 직원들을 바쁘게 만들어서 딴 생각할 틈을 주지 않는다.
  4. In the name of excellence, encourage cut-throat competition. 탁월함을 내세워서 직원들을 치열한 경쟁으로 내몬다. 그룹 내에서 서로의 아이디어를 장려하는 것이 아니라, 서로의 아이디어를 -- 공개적으로 -- 비판하도록 강요해서 승자와 패자로 나누려 한다.
  5. Stress predictability above all. 예측가능성을 강조한다. 모든 행위는 정해진 규칙/절차를 따라야 하고 모든 결과는 측정이 되어야 한다는 강박관념을 투여하고 유연성을 저해시킨다.
  6. Confine discussion of strategies and plans to a small circle of trusted advisors  신뢰할 수 있는 권위자/조언자 그룹 내에서만 전략이나 계획을 검토한다. 다양한 경험과 식견을 포용하지 않고, 단지 소수의 의견에 의해서 결정된 사항을 밑으로 내려보낸다.
  7. Act as through punishing failure motivate success. 실패를 정죄하는 것이 성공을 동기부여하는 것이라 믿고 행동한다. 기대를 충족시키지 못한 이들을 공개적으로 모욕을 주고 그들에게서 실패교훈을 얻으려 한다. 그렇게 되면 리스크테이킹을 모두 꺼리게 된다.
  8. Blame problems on the incompetent people below -- their weak skills and poor work ethic. 부하직원들의 부족한 자질 문제를 비난한다. 부족한/미숙련된 자질을 자꾸 불평하다 보면 자신감도 떨어뜨려 그들의 아이디어 능력을 저해한다.
  9. Above all, never forget that we got to the top because we already know everything there is to know about this business. 현재 사업/비즈니스에 대해서 모든 것을 알고 있기 때문에 우리가 정상에 섰다는 것을 까먹지 않는다. 즉, 이미 다 알고 있다는 그런 자만감 때문에 새로운 것을 추구하지 않는다.

역으로 위의 나쁜 습관을 좋은 습관으로 바꿀 수 있습니다.

  • Encourage new idea, especially from below and from unexpected sources. 새로운 생각, 특히 밑에서 그리고 예상치 못한 출처에서 온 생각을 장려하라.
  • Look ahead, not behind. The past is prologue but not necessarily precedent. 과거가 아닌 미래를 봐라. 과거는 그냥 하나의 프롤로그일 뿐, 필요한 선례가 아니다.
  • Leave some slack for experimentation, whether spare time or seed money. 사람들에게 다양한 실험을 할 여유 -- 시간과 돈 -- 을 허용하라.
  • Look for improvement, not critiques. Encourage collaboration toward common goals. 비판이 아닌 개선을 봐라. 같은 목표를 위한 협동을 중시하라.
  • Be flexible. Stress substance over form, action over calendar. Allow for unplanned opportunities. 유연해져라. 형태가 아닌 본질을 보고, 일정이 아닌 행위를 봐라. 계획되지 않은 기회를 허용하라.
  • Open strategic discussion to new voices. 새로운 목소리에 전략적 토론을 공개하라.
  • Accept that stretch goals mean some things won't work. Avoid public humiliation; promote public recognition for innovative accomplishments. 유연한 목표는 작동하지 않을 수도 있다는 것을 받아들이고, 공개적으로 비난하지 말고 혁신적인 성취를 공개적으로 알려라.
  • Foster respect for people and their talents. 사람과 그들의 재능을 존중하고 육성하라.
  • And know learning is an imperative. Everyone, even the most experienced, must be open to learning. 배움이 중요하다는 것을 알라. 가장 경험이 많은 사람도 배움에는 항상 열려있어야 한다.

(2013.01.15 작성 / 2013.01.18 공개)

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 지난 밤에 좀 자극을 주는 트윗을 했다. 상대 기업의 CSO의 말을 좀 깐다는 것은 어떻게 보더라도 그렇게 정당해보이지 않는다. 비슷한 위치에 있는 사람도 아닌, 일개 데이터나 분석하는 엔지니어가 한국의 인터넷 공룡 기업의 수장을 지난 이의 발언을 비판하다니... 좀 억울할지도 모르겠지만, 트윗이라는 제한된 공간에서 가장 효과를 주는 방법으로 트윗하는 것은 짧지만 자극적으로 글을 적는 것.. 여러 모로 해명이 필요할지도 몰라서 그동안 틈틈이 읽고 생각했던 혁신 Innovation에 대한 단편 괘변들을 늘어놓으려 합니다. (참고트윗 http://twitter.com/falnlov/status/8814582622 과 이 트윗의 계기가 된 글 http://limwonki.com/326 & 327, 고백하자면 이상의 블로그 포스팅을 꼼꼼히 읽어보지도 않았습니다. 그래서 제가 오해했는 부분도 있을 듯합니다.) 

 제가 뭐 혁신의 전문가도 아니지만, 그래도 인터넷을 돌아다니면서 혁신 Innovation이나 창조성 Creativity 등의 글을 보면 가능하면 참조하고, 여러 책들을 통해서 단편 지식은 많이 모았다고 생각합니다. 혁신에 대한 다양한 배경지식이 없더라도 생각하는 동물로써 나름의 개똥철학을 바탕으로 글을 적는 것입니다. 그리고 (혁신) 전문가가 아니기에 생각하고 적을 수 있는 내용이라 생각합니다. 논리에 맞지 않거나 비약이 심할 수도 있고 아니면 전혀 엉뚱한 헛소리를 할 수도 있습니다. 제가 틀린 부분이 있다면 틀렸다고 말해주시고 또 왜 틀렸는지도 말해주시면 고맙겠습니다. 이제 시작합니다. 늘 그렇듯이 생각나는 대로 마음대로 글을 전개할 것입니다. ('혁신의 종류가 한가지다'라는 명제를 가지고 쓰는 글은 당연히 아닙니다.)

 <가위 바위 보> 이론
 마티 뉴마이어의 책 <ZAG>에 보면 재미있는 이론(?)이 나온다. 바로 '가위 바위 보' 이론이다. 가위바위보에 대해서는 모르시는 분이 없을 거라 생각합니다. 의견충돌이 발생하면 최후에 선택하는 그 전설의 해결책인 '가위바위보'.. 그런데 가위바위보가 오랬동안 사용되는데는 서로 간의 물고물리는 역학관계 때문입니다. 가위는 보자기를 이기지만, 바위/주먹 앞에서 꼼짝 못합니다. 가위를 쉽게 제압한 바위는 보자기에 쌓이면 힘을 못 씁니다. 또 그런 보자기는 가위에 의해서 잘기잘기 쪼개어집니다. 이 세가지 특성이 (혁신) 기업의 발전과 비슷한 모습을 보여준다고 마티 뉴마이어는 설명합니다. 가위는 바로 신기술로 시장에 진입하는 신생기업들입니다. 가위의 특징이 뾰죡함이듯이 이런 신생기업들은 기존의 기업들이 가지고 있지 못한 (또는 이미 상실한) 날렵하고 날카로움 (Cutting-Edge)을 무기로 삼습니다. 즉, 가위의 생존전략은 '속도'입니다. 그런데 이런 가위기업들이 처음 가졌던 혁신기술들만으로는 생존할 수가 없습니다. 이런 시점에 외부로부터 새로운 자금이 유입되고 다양한 분야의 인력들이 충원되어서 도약을 위한 힘을 키우게 되고, 결국 바위기업이 됩니다. 한번 움직인 물체들이 계속 움직이듯이 이런 중견 바위기업들의 특징은 관성입니다. 처음의 반짝이는 아이디어와 패기가 자금, 인력, 조직, 프로세스를 만나면서 치고나가는 것입니다. 가위기업들이 가지지 못한 다양한 운영경험과 자원을 바탕으로 가위기업을 누를 수 있는 것이 바로 바위기업입니다. 그런데, 이런 바위기업이 계속 성장하고 사업을 확장하다보면 어느 순간 보자기기업이 됩니다. 보자기기업의 특징은 바로 규모입니다. 큰 덩치로 바위기업이 만들어둔 시장을 장악해나가는 것이 보자기기업들입니다. 그러나 자연의 이치는 덩치는 속도에 취약합니다. 그래서 새로운 cutting-edge를 가진 가위기업/기술들이 등장하면 보자기기업은 최후를 맞이하게 됩니다. 가위는 파괴혁신을 대표하고, 보자기는 존속혁신을 대표합니다. (물론 그렇지 않은 경우도 많이 있습니다.) 제가 이해진님의 강연내용을 읽으면서 'NHN은 보자기기업이다'라는 결론을 내린 것이 논리적으로 문제가 있는가요?

 고객... 고객은 혁신의 시작이지만 끝은 아니다.
 기업 또는 혁신에 있어서 고객 Customer를 어떻게 정의해야할지 참 난감합니다. '이익창출'이 실질적인 기업의 존재이유지만, 좀더 고상하게 말하면 '고객만족'이 기업의 존재이유일 것이다. 고객을 만족시키는 기업은 살아남고 그렇지 못한 기업은 도태되는 것이 역사가 말해주고 있다. Customer-driven Innovation이라는 말이 있듯이, 고객은 기업혁신의 시작이다. 분명 혁신의 시작은 고객이다. 그런데 고객이 혁신을 말해주지않는다. 혁신의 가장 쉬운 방법이 고객을 잘 관찰해서 그들이 필요한 욕구 및 니즈를 찾아내서 충족시켜주는 것이다. 그런데, 이런 혁신방법은 존속혁신에 거칠 가능성이 높다. 일반 제품 및 프로세스에 대한 평가를 위해서는 포커스 그룹 및 심층인터뷰가 효과를 발휘하지만, 이제껏 보지 못한 (아니, 상상도 못한) 제품이나 프로세스에 관한 심층인터뷰는 실패할 가능성이 높다는 것도 역사가 증명한다. 진화는 필요를 채워주는 것이지만, 혁신은 욕구를 채워주는 것이다. 사용자를 관찰하면 사용자의 필요는 발견할 수 있지만 사용자의 욕구는 발견하기 힘들다. 이쯤에서 '애플'을 예로 들지 않을 수가 없다. 항상 애플에서 새로운 제품을 만들어내면 왈가왈부를 하는데 (제품의 성패여부를 떠나서), 애플이 잘 하는 것은 단지 사용자들의 필요를 충족시켜주는 것뿐만 아니라 잠재된 사용자들의 욕구를 충족시켜주기 때문이다. 아니, 어쩌면 애플은 사용자의 표면 필요는 충족시켜주지 않는 경우가 많다. 지금 논쟁의 중심에 있는 아이패드만 해도 그렇다. 사용자의 필요 또는 기대는 웹캠, 멀티터치,... 등이지만, 잡스는 그런 것들을 단호히 버렸다. 잡스가 사용자들의 목소리를 모르기 때문이 아니다. 왜 그런 결단을 내렸을까?를 곱씹어보지 않고 보이는 제품으로 말하는 것은 문제가 있다. 애플이 항상 옳다는 것이 아니다. 사용자의 니즈 이상을 생각하는 것이 혁신의 길이다라는 것이다. 물론, 아이패드라는 제품이 대실패로 끝날지도 모른다. 이미 큐브를 보았으니... 보이지 않는 욕구를 제품으로 만들다보면 대성공하기도 하고 대실패하기도 한다. 대성공했을 때는 혁신이고 대실패했을 때는 혁신이 아니다라고 말한다면 그것은 혁신을 잘못 보는 것이다. 혁신의 결과로 수익을 낼 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 그러나, 제품의 성패는 혁신의 부수물이지, 혁신 그 자체는 아니다. 제품을 만들고 서비스를 운영하는 이들은 항상 고객의 불평이나 니즈를 충족시켜줘야 한다. 그러나 그 너머에 있는 새로운 영역도 함께 개척해야 한다. 그래서, 고객은 혁신의 시작이지만 끝은 아니다.

 많은 사람들이 다니다보면 길이 생긴다. 그러나 그 길을 먼저 눈앞에 그려라.
 앞서 말한 '고객지향혁신'의 내용과 연결되어있다. 지금은 길이 없지만 사람들 한두명이 가다보면 자연스럽게 길이 생긴다. 어떤 대학에 새로운 길을 만들 때, 그냥 학생들이 어떤 길로 다니는지를 한동안 관찰하다가 새롭게 생긴 궤적을 따라서 길을 만들었다라는 일화가 있다. (누구의 어떤 대학교의 일화인지는 모르겠지만, 책에서 자주 언급되었던 것같다.) 이미 누구나 보는 길을 반듯하게 닦는 것은 MB의 방식이지, 혁신가의 길이 아니다. 넓은 잔디밭에 다양한 시나리오를 세우고 길을 그려보는 것이 혁신가의 일이다. 아니, 왜 굳이 길을 내려고 하는가? 평면의 길 대신 구름다리를 만들거나 텔레포틀르 만드는 것이 혁신가에게 더 맞는 방법일지도 모르겠다. 어쩌면, 존재하는 길도 없애버리는 것이 혁신가의 결단이다. 사람들이 많이 다니다보면 길이 생긴다. 그러나 그곳을 거쳐간 첫 사람이 되는 것이 혁신가다.

 존속은 숙명이지만 혁신은 삶이다.
 실질적 기업의 존재 이유를 이익창출이다고 하였다. 이익창출은 기업존속의 필요조건이다. 그렇다. 기업은 항상 존속해야 한다. 존속은 기업의 숙명이다. 그러나 존속하는 기업은 영원히 존속할 수가 없다. 논리적 모순이 아니라 역사가 가르쳐준 파라독스다. 존속이 목적이었던 기업들이 존속할 수가 없었다는 점을, 미래의 역사책에도 남기고 싶지가 않다. 존속은 기업의 피할 수 없는 숙명이다. 숙명이란 단지 시간이 흐르면 내 앞에 다가오는 것이 아니다. 숙명을 기다리는 최고의 방법은 그곳으로 먼저 힘차게 달려가는 것이다. 그래서, 기업은 존속하기 위해서는 변화해야 한다. 변화의 길을 만들어야 한다. 숙명처럼 다가온 미래의 내 모습이 여전히 살아있다면 혁신해야 한다. 매일매일 새롭게 되지 않는다면 죽음이라는 새로운 숙명에 다다르고 말 것이다.

 냉장고를 채워야 한다는 생각부터 버려라.
 강연 중에 냉장고를 예로 들었다. 다양한 음료들을 채워넣고 가장 먼저 없어지는 것을 찾아서 더 많이 채워넣어라는 메시지다. 앞서 말한 고객지향혁신과 크게 다를 바가 없는 이야기다. 그러나, 냉장고를 채워넣어야 한다는 그런 고정관념부터 버리는 것이 혁신이다. 어떻게 냉장고를 채워넣을 것인가?가 Big Question이 아니다. 어쩌면, 냉장고의 필요성부터 자문해봐야 한다. 냉장고는 음식을 오래 동안 신선하게 보관해주기 위해서 만들어졌다. 그러나 그것 때문에 인간들은 가장 신선한 음식을 먹을 수 없게 되었다. 냉장고를 채워넣는 방식 HOW에 집착하느라 냉장고의 원래 목적 WHAT을 잃어버리면 그게 혁신인지 다시 묻고 싶다. 혁신은 What이 아니라 How라고 했던가? How Innovation이 What Innovation없이도 가능했는지 모르겠다. 어차피, What은 고민하지 않고, 주어진 길에서 How만 생각하면 되었던 기업의 또 다른 숙명인지도 모르겠다. 자신의 처한 상황에서 가장 최선의 혁신이 How였다라는 결론을 내렸다면 제가 옆에서 왈가왈부하고 싶지가 않다. 그러나, 새로운 시대를 개척하려면 먼저 What부터 제시하고, How도 함께 고민해야 한다.

 이해진님이 NHN의 COO라면 위에서 말한 내용이 전혀 어색하지도 않고 틀리지도 않았다. 그저 주어진 길에서 NHN이라는 기업을 잘 이끌어서 결승점에 도착하도록 만들면 되기 때문이다. 그러나 CSO라는 직함을 가졌다면 누구나 보는 그런 길이 아니라 누구도 상상하지 못했던 그런 길 (비전)을 보여줘야 한다. 그 길이 비록 영원히 존재할 수가 없더라도 그런 영혼을 기업에 불러일으키는 것이 CSO의 존재이유가 아닐까? 그리고, 그가, 대한민국의 대표 인터넷 기업인, 네이버의 경영자라면 또 저런 식의 무책임한 발언으로 직원들을 독려하면 안 된다. 만약 그가 다음이나 네이트의 경영자였다면, 선두기업을 빨리 따라잡기 위해서 운영에 초점을 맞추고 만들어진 길에서 최적의 길을 찾아내는 것을 고민하고 그렇게 직원들을 독려해야 할 것이다. 그러나, 대한민국의 대표 맞형 기업으로써 새로운 길이 아니라 만들어진 길에서 '조금 빨리'를 외치는 것을 보니 참으로 안스럽다. 그래서, 결론은 NHN은 존속기업이다. NHN의 끝은 바로 눈 앞에 있다. 인터넷 벤쳐를 꿈꾸는 수많은 젊은이들이여 당신들에게 희망이 있다.

 자, 여러분들의 생각은 어떤가요?

 Update. 좋은 문구가 생각이 나서 추가합니다.
 "혁신은 미래의 씨앗을 뿌리는 것이지 과거의 열매를 따는 것이 아니다."

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  1. Favicon of http://youthink.me BlogIcon 고영혁 2010.02.09 19:49 신고 Address Modify/Delete Reply

    좋은 글 잘 보고 갑니다. 슥 보고 추천한 이후 자세히 정독했습니다.
    제 생각을 끄적여보면...

    - 가위바위보 이론... 상당히 흥미롭고 설득력있네요.
    - 혁신을 통한 자기파괴를 거친 존속. 무협지를 봐도 환골탈태가 필요하죠.
    - COO vs CSO . 이 지적이 가장 와닿는군요.

    근데 왜 이런 좋은 글들에는 별로 댓글이 없는것인지. --;;

  2. Favicon of http://onioning.com BlogIcon MJ 2010.02.10 07:47 신고 Address Modify/Delete Reply

    좋은 글 잘 읽었습니다.
    저도 한동안 한국 인터넷 바닥에서 일했었지만 그때 뼈저리게 느꼈던건 서비스 회사는 서비스가 전부고 서비스가 혁신이 안되면 혁신이라는 말을 쓸 수가 없다는 거였습니다. (물런 조직이 혁신되고 시간이 좀 지나 그 결과로 혁신적인 서비스가 나올 수는 있겠지만 현재는 그 단계가 아닌것 같군요)
    그리고 가위바위보 이론은 상당히 재밌었습니다. ^^

    • Favicon of http://bahnsville.tistory.com BlogIcon Bahniesta 2010.02.10 18:34 신고 Address Modify/Delete

      도움이 되셨기를 바랍니다. 혁신... 핫이슈지만 제대로 실행하는 경우는 너무 더불죠. 그래도 꿈꾸고 바라고 노력해야죠.

  3. Favicon of http://dobiho.com BlogIcon dobiho 2010.02.17 10:33 신고 Address Modify/Delete Reply

    customer-driven 에 비해 맞는 영어인지는 모르겠지만 cusotmer-inspired 에 동감입니다. http://dobiho.com/?p=1036

    • Favicon of http://bahnsville.tistory.com BlogIcon Bahniesta 2010.02.17 10:48 신고 Address Modify/Delete

      customer-driven이란 표현은 다른 포스팅 (HBR이였을 겁니다.)에서 본 걸 그냥 적은 것입니다. 말씀처럼, 단순히 customer-driven에 만족하면 안 되고, customer-inspired가 되어야겠죠. 단순히 관찰의 결과가 아니라, 그 이면까지 파고들지 못한다면.. 영원히 잘하는 기업이지만 선도하는 기업은 될 수가 없겠죠.

  4. Favicon of http://dobiho.com BlogIcon dobiho 2010.02.17 10:45 신고 Address Modify/Delete Reply

    영원한 승자는 없다는게 시장이니 같은 산업분야의 경쟁자외에도 포탈사업이 PC통신처럼 사업 자체의 사향에 대한 두려움을 느끼고 있거나, 바위나 보자기 기업이 되는 것에 대한 우려를 하고있겠죠. 그래서 안에서 파괴적 혁신을 하거나 구글처럼 밖으로 부터의 혁신을 꾀하고 있지는 않을까요? 책 한두권 읽어도 이런내용들이 나오니 실제 경영자들은 더 깊은 생각을 하고 있겠죠. 아님 말구요^^

    아주 쏙쏙 들어오는 글들이네요. 다른 글들도 잘읽겠습니다.

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4 / 5, 존속기술 sustainable technology와 파괴기술 disruptive technology는 기업의 성장과 진화의 쌍두마차다. 그러나 진화없는 성장의 결과는 죽음이다. 그래서 존속기술을 통한 몸집불리기와 함께 파괴기술을 통한 군살빼기가 동시에 진행되어야 한다. 책에서는 나와있지 않지만, 기업의 역량을 8:2 수준으로 함께 투자해야 한다고 한다.

혁신기업의 딜레마
카테고리 경제/경영
지은이 클레이튼 M. 크리스텐슨 (세종서적, 2009년)
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   성장할 것인가? 진화할 것인가?  
 
 파괴적 혁신 등의 경영관리 분야에 유명한 하버드비즈니스스쿨 Harvard Business School의 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수의 <혁신기업의 딜레마>를 지금 읽게된 것은 나에게 큰 행운인 것같다. 현재의 삶에 조금은 만족하고 안일하게 대처하기 시작한 시점에서, 그리고 반대 급부로 다양한 불만요소들이 싹트기 시작한 이 시점에 나의 위치에 대해서, 그리고 앞으로의 방향에 대해서 그리고 내가 하는 일에 대해서 다시 생각할 좋은 기회를 준 것같다. 항상 말로는 창의적이 되고 새로운 시장을 개척해야겠다는 입바른 말을 달고 살아왔지만, 실제 현실에서 그런 창조력을 발휘하고 새로운 것에 몸을 맡기는 모헙을 주저해하고 있는 것이 사실이다.

 경제학자 조세프 슘페터가 '창조적 파괴'가 필요하다고 역설한 것도 이미 반세기가 넘었다. 그동안의 역사를 통해서 새로운 것을 창조하고 그러면서 기존의 정체된 관행들을 파괴함으로써 진화에 거듭해온 것을 확인할 수가 있다. 창조적 파괴는 대안도 없이 무조건 기존의 틀을 부수는 것이 아니라, 새로운 틀과 스탠다드를 만들기 위한 끊임없는 파괴과정이다. 비슷한 용어로 최근에는 파괴적 혁신 Disruptive innovation 또는 파괴기술이라는 말도 늘리 사용되고 있다. 파괴하지만 혁신을 추구하는 그런 기술이다. 우리가 현재 보고 있는 수 많은 기업의 성장을 보면, 그들의 핵심역량 및 기술을 끊임없이 발전시켜온 것을 볼 수가 있다. 소위 존속기술 sustainable technology라는 것을 통해서 어제보다 나은 오늘의 제품을 끊임없이 쏟아내고 있다. 그러나 이런 우량 기업이 어느날 갑자기 몰락해버린다. 공룡이 스스로의 둔화된 몸집 때문에 무너져내렸을 수도 있지만, 그런 내부적인 요인보다는 자신보다 더 앞선 외부침입자에 의해서 멸망하는 경우가 더 많다는 것도 역사가 보여주고 있다. 때론 환경의 변화라는 어쩔 수 없는 조건에 의해서도 멸망한다지만, 그러나 그런 환경의 변화에서도 살아남는 종들이 있다는 것은 공룡의 실패에서 우리는 큰 교훈을 얻어야 한다. 그렇다. 이렇게 외부적인 침입자 또는 급변하는 환경에서도 살아남는 자의 특징이 무엇일까? 경영서적이나 또 소개할 <혁신기업의 딜레마>에서는 이것을 파괴기술 disruptive technology라고 부른다. 파괴기술은 존속기술과 같이 연속적이지 않은 특징이 있다. 그렇기 때문에 어떤 기술이 파괴기술이 될지 또는 그 기술이 만들어낼 시장의 종류나 규모를 전혀 예측할 수가 없다. 계획을 세우더라도 계획대로 돌아가지 않는 것이 파괴기술에 의한 시장/환경이다. 공룡이 몸집을 불리는데는 존속기술을 끊임없이 발전시킴으로써 가능했다. 당시에는 크고 힘쎈 자가 왕이었기 때문이다. 그러나 환경이 변하고 또 다양한 종들이 나타나면서 더 몸집이 작으면서 민첩한 종들이 거대 공룡들 사이에서 살아남기 시작하고 어느 순간에는 공룡들의 먹이감을 빼았아가고 또 결국에는 거대 공룡들을 직접 공격해서 멸망에 이르게하는 이런 이야기는 단순히 자연과학사의 이야기가 아니라, 우리가 현재 처해 있는 경영의 현실이다. 공룡이 존속기술을 통해서 힘과 몸집을 키웠듯이, 새로운 경쟁자들은 파괴기술을 통해서 군살을 빼고 민첨성을 유지할 수가 있었다. 몸집의 크기가 경쟁력이던 그런 시대에서 몸놀림의 빠르기가 경쟁력인 시대로의 패러다임 시프트를 경험했던 것이다. 이렇게 하나의 패러다임을 바꿀 수 있는 것은 파괴기술에 따른 변화이다.

 책에서 또 다른 다양한 파괴기술 및 존속기술의 속성이나, 왜 그런 나름 혁신기업으로 칭송받던 (초기의 파괴기술을 장착한) 기업들이 새로운 파괴기술 앞에서 맥없이 무너졌는지에 대해서 다양한 사례들과 관점을 소개해주고 있다. 이 리뷰에서 요약할 수 없는 수 많은 인사이트는 책을 통해서 직접 얻기를 바란다. 그러나, 성장을 위한 존속기술을 한 손에 잡고, 또 진화를 위한 파괴기술을 다른 손에 잡고 전진하는 것 외에는 다른 방도가 없다는 원론적인 얘기만 해줄 따름이다.


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