'리더십'에 해당되는 글 6건

  1. 2014.08.13 교육 재고 (1)
  2. 2013.03.27 성향이 리더를 만들지 않는다.
  3. 2013.02.05 팔로워십
  4. 2013.01.24 마에스트로 리더십
  5. 2012.12.26 이 시대가 요구하는 리더십
  6. 2012.04.25 필요를 만드는 사람

교육 재고

Gos&Op 2014.08.13 22:21 |
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페이스북 타임라인에 아래의 '죽은 시인의 사회' 마지막 장면 동영상이 올라왔습니다. (R.I.P. Robin Williams) 이 영화는 제가 중학교 다닐 때 학교에서 문화 활동의 일환으로 대구 시내 극장에 가서 봤던 기억이 있습니다. 어린 나이여서 영화의 모든 것을 이해할 수는 없었지만 그래도 재미있게 봤던 기억이 있습니다. 페이스북에 올라온 클립을 보면서 교육에 대해서 다시 생각하게 됩니다. 며칠 전에도 모두가 다른 꿈을 가진 어린이들에게 불필요한 획일적인 학습만 강요한다는 글을 적었습니다. (참고. 교육과 평등) 영상을 보면서 다시 비슷한 생각을 하게 됩니다.


교육의 목적을 한두 문장으로 정리할 수는 없겠지만, 지도자(리더)를 양성하는 것도 한 축이라 생각합니다. 영상에 나오는 학생들을 윽박지르는 교사의 모습을 보면서 이런 교육을 통해서 과연 지도자가 양성될까?라는 생각을 하게 됩니다. 세월호 사건을 통해서 보여지는 '가만히 있으라'라는 식의 강압과 획일화가 현재 교육의 모습이 아닐까?라는 생각을 해봅니다. 그런 교육에서 지도자로 클 수 있을까?라는 의구심을 품습니다.

인터넷에 돌아다닌 보스와 리더를 구분하는 유명한 짤방(아래)이 있습니다. 그림에서 리더는 팀원의 앞에서 그들을 이끄는 사람으로 묘사되어있습니다. 가장 앞에 있다는 것은 여러 불확실한 상황을 가장 먼저 파악해서 그것에 대처해야 한다는 의미입니다. 불확실성에 노출되어 적절히 대응하기 위해서는 매순간 보이는 그리고 보이지 않는 정보를 수집해서 분석하고 대응책을 만들어내야 합니다. 자율적인 사고가 없이는 절대 리더의 위치에 갈 수 없습니다. '자리에 똑바로 앉아라 Sit down' '가만히 있으라'의 명령에 순응한 학생들이 과연 자라면서 불확실성에 제대로 대응할 수 있을까요? 지금 교육은 리더를 키우는 것이 아니라, 그저 말 잘 듣는 추종자를 만들고 있습니다. 영상을 보면서 이 생각에 잠시 눈물이 났습니다.



이어서 '명량'에 관한 글도 읽고 (참고, 진중권에게 '명량'이 졸작일 수밖에 없는 이유), 필즈상에 관한 기사도 읽고 (젊은 천재 4인.. 수학으로 우주와 미래에 더 다가갔다), 금강의 큰빗이끼벌레에 관한 기사도 읽으면서 (나는 큰빗이끼벌레를 먹었다) 같은 생각이 반복됩니다. 교육은 튀는 지도자를 키우는 것일까 아니면 얌전한 추종자를 양산하는 것일까? 리더십의 부재는 결국 그걸 바라는 자들의 교육에 의한 것이 아닐까라는 생각을 하게 됩니다.

어쩌면 조금 더 철이 든 다음에 '죽은 시인의 사회'를 봤더라면 어땠을까라는 생각을 해봅니다.

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페이스북 페이지: https://www.facebook.com/unexperienced


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  1. Favicon of http://anunmankm.tistory.com BlogIcon 버크하우스 2014.08.13 22:23 신고 Address Modify/Delete Reply

    들렀다 가요. 오늘도 좋은 하루 되시구요. ^^

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다양한 사람들이 모여 공동체를 형성하면 다양한 성향의 사람들을 만날 수 있다. 게중에는 타고나면서부터 리더 성향을 가진 이들이 한둘 존재한다. 보통 말하는 DISC 검사에서 D에 해당되는 사람이다. 함께 오래 일하다 보면 그런 사람들이 자연스레 조직이나 업무를 리딩하는 경향이 생긴다. 타고난 (또는 교육/훈련된) 성향에 따라서 리더 역할을 하게 되지만, 그들 모두가 좋은 리더라고 말하기 어려울 때가 종종 있다. 리더의 성향을 타고 났지만 리더의 자질까지 갖춘 것이 아니기 때문이다.

사람들이 자신의 진로를 결정할 때 3가지를 묻곤 한다. 나는 무엇을 좋아하는가? (love to) 나는 무엇을 잘 하는가? (able to) 그리고 나는 무엇을 해야만 하는가? (have to) 이 질문은 리더를 선택하거나 스스로 리더가 되려고 하는 시점에 검토해봐야 한다. 나는 리더의 성향을 타고 났는가? 나는 리더의 자질이 있는가? 그리고 지금 내가 리더로 나서야 하는가?를 검토해야 한다. 물로 3가지 모두에서 YES이면 베스트 케이스이고, 3가지 모두 NO이면 워스트 케이스이다. 2가지에서는 YES를 받고 나머지 하는 Maybe (Fair)나 No를 받는 경우는 그나마 괜찮다.

리더의 성향과 자질이 있으면 리더를 선택하는 시점에 오기도 전에 스스로 리더로 나설 것이다. 현재 조직 내에서 두각을 나타내거나 아니면 조직 내에서 선택받지 못하면 스스로 조직을 나가서 다른 조직의 리더가 될 거다. 이런 사람/경우는 별로 문제될 것이 없다. 물론 때로는 스스로 때를 기다리며 조용히 지내는 전략적 선택을 해야하는 경우도 있다. 당장 뱀의 머리가 될 것인가 아니면 기다렸다가 용의 머리가 될 것인가를 선택하는 것도 결국 개인의 문제다.

문제는 새로운 리더를 선택해야 할 때 발생한다. 이때는 리더의 성향이 있는 사람을 선택해야 할까? 아니면 리더의 자질이 있는 사람을 선택해야 할까? 나는 당연히 리더의 자질을 갖춘 사람을 선택해야 된다고 생각한다. 조직에서 리더의 역할이 중요하지만 리더가 전부는 아니다. 진짜 리더의 자질이 있는 사람이라면 자신의 부족한 부분을 조직원들에게 권한과 책임을 위임한다. 전략적 판단 -- 그리고 이에 따른 책임 -- 은 스스로 (또는 토의를 통해서) 결정하겠지만, 표면적으로 프로젝트나 조직을 이끌어나가는 것은 그냥 (리더의 성향이 있는) 부하직원에게 위임하면 된다.

반대로 리더의 성향은 가졌지만 리더의 자질이 없는 사람이 리더가 되는 것은 위험하다. 특히 뭔가를 하고 싶어하는 의욕이 넘치는 경우는 더 그럴 수가 있다. 앞에 나서서 이끌기를 좋아하지만 자질이 부족하면 결국 조직의 방향성에 문제가 생긴다. 조직원들의 현재 상태도 잘 관찰하지 않고 그들의 이야기도 귀담아듣지 않고 스스로 독단적으로 결정하는 경우도 잦아질 것이고, 그냥 스스로 설정한 목표를 향해서 내달리게 된다. 리더는 조직에 미치는 영향이 대단히 크다. 그러나 제대로 된 자질이 없기 때문에 부정적인 영향만 끼칠 개연성이 높다.

그래서 결론은? 좋아한다고 잘 하는 것은 아니다?보다는 현실에서는 어차피 조직에 잘 보인 사람이 리더가 된다는 점. 그래도 성향보다는 자질을 보고 판단해줬으면 하는 바람.

뜬금없지만 인터넷에서 본 이 글귀가 생각난다. "Don't ever mistake my silence for ignorance, my calmness for acceptance, or my kindness for weakness. (나의 침묵을 무시로 생각하지 말고, 나의 무언을 수락으로 생각하지 말고, 나의 친절을 나약함으로 생각하지 마라.)" 어쩌면 리더의 성향만을 가지고 조직을 이끌려는 리더들에게 들려주고 싶은 말이었는지도 모르겠다. 그들의 침묵은 지금 당신이 잘 하고 있다는 암묵적 동의가 아니라, 당신을 기꺼이 참아주는 그들의 아량일 것이다. 그런 훌륭한 조직원을 둔 것에 감사해라.

(2013.03.21 작성/ 2013.03.27 공개)

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팔로워십

Gos&Op 2013.02.05 09:59 |
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구글에서 '리더십'을 검색하면 약 16M건이 나오고 'leadership'을 검색하면 385M건이 검색되어 나온다. ('서점가에 가면 리더십에 관련된 책이 넘쳐난다'라고 글을 시작하면 디지털 시대에 맞지 않은 것같다.) 바야흐로 지금은 리더십의 시대다. 조직의 크기나 종류에 무관하게 리더십을 중요하게 여긴다. 잘 나가는 조직은 리더십이 좋아서 그렇다고 말하고, 그렇지 못한 조직은 리더십의 부재에서 원인을 찾는다. 선거결과에 따라서 희망을 보기도 하고 절망에 빠지기도 한다. 불과 한달전의 절망감을 떠올리면 된다. 과거 조직론에서는 매니저먼트가 중요했는데, GE의 잭웰치 시대를 거치면서 매니저먼트보다 리더십에 더 방점을 두는 시대로 바뀐 것같다. (잭웰치가 리더십을 만든 것은 아니지만, 잭웰치가 거대조직 GE에서 매니저먼트하지 말고 리딩하라는 지시가 내려진 이후로 논의가 활발해진 것이 사실이다.) 리더십은 뭔가 광대한 비전을 가지고 조직원들을 젖과 꿀이 흐르는 땅으로 인도할 것같이 미화가 되고, 매니저먼트는 소위 마이크로 매니징으로 대표되듯이 쪼잔한 사람으로 만들어버린다. 그만큼 리더십이 중요하다는 반증이다.

그런데 지난 밤에 문득 '왜 리더십만을 강조하는 거지?'라는 의문이 들었다. '시작이 반이다'라는 말이 있다. 그러나 시작만으로는 일이 온전히 될 수가 없다. 시작이 반이지만, 끝이 있어어야 완성이 된다. 조직에서도 그렇다. 조직의 리더는 그 조직의 반이다. 그러나 좋은 리더에 더해서 훌륭한 팔로워들이 존재해야지만이 견고한 조직이 완성된다. 리더에게 리더십이 필요하듯이 팔로워들에게도 팔로워십 followership이 필요하다. 리더는 이러이러해야 한다라고 말하는 것에 더해서, 팔로워도 이러이러해야 한다라는 그런 연구가 필요하다. 리더십만을 강조하다보니 모든 팀원들이 리더/매너저가 되려고 노력한다. 오랜 회사 생활에도 불구하고 적당한 시기에 매니저 자리에 오르지 못하면 인생의 낙오자로 낙인 찍어버린다. 모두가 리더/매니저가 되려고 경쟁을 하는 팀은 팀이 아니라 그저 개인의 집합일 뿐이다. 언젠가는 리더가 되어야 하고 그렇기 위해서 리더십을 체득할 필요가 있지만, 그 전에 바른 팔로워십부터 함양할 필요가 있다. 제대로 된 팔로워의 자질이 결국에는 리더의 자질로 이어진다.

그러면 팔로워십은 뭘까? 어떻게 해야지 좋은 팀원이 될 수 있을까? 구글에서 '팔로워십'으로 검색하면 약 6만건, 'followership'으로는 45만건이 나온다. 아직 리더십에 비해서 팔로워십은 제대로 연구, 정리되지 못했다는 소리다. 그렇기에 나도 팔로워십에 대해서 간명하게 정리할 수가 없다. 몇 가지 현상적 힌트만 던질 뿐이다. 이런 글을 통해서 팔로워십에 대해서 -- 리더십과 같이 -- 더 많은 연구가 있었으면 하는 바람이다.

웹스터 사전에서 followership을 'the capacity or willingness to follow a leader'라고 정의했다. '리더를 따라갈 능력과 의지'정도로 해석할 수 있을 듯하다. 팔로워십도 결국 능력의 문제고 의지의 차이인가? 다른 사전에는 'The act or condition of following a leader'로 정의되었는데, '리더를 따르는 행위 또는 조건'으로 해석된다. 같은 사전에 예문으로 'It was not a crisis of leadership. It was a crisis of followership.'이 들어있다. 좋은 리더만으로 좋은 조직을 이룰 수 없고, 산재한 문제들을 해결할 수 없다는 글의 취지에 잘 맞는 예문인 것같다.

농구/NBA를 좋아하는 사람들이라면 90년대의 시카고 불스를 기억할 것이다. 사실 시카고불스보다는 마이클 조던을 기억할 것이다. 마이클 조던이 뛰던 90년대의 시카고불스는 최강이었다. 그런데 마이클 조던이 은퇴 및 번복을 전후해서 90년대 전반의 시카고불스와 후반의 시카고불스는 명확히 차이가 있다. 나도 농구/NBA를 그렇게 즐겨보지 않았지만,... 90년대 초반의 시카고불스는 그냥 마이클 조던의 팀이었고, 그래서 조던의 개인역량으로 3차례나 연속으로 챔피언에 올랐다. 그러나 은퇴 번복 후의 시카고불스는 여전히 조던의 팀이었지만 조던만의 팀은 아니었다. 90년대 후반의 시카고불스의 경기를 본 사람들은 마이클 조던 뿐만 아니라, 스코티 피펜이나 데니스 로드맨 등도 기억할 것이다. 기량이 다소 하락했던 조던과 그를 받쳐줬던 많은 스타들, 그리고 그들을 이끌었던 필 잭슨 감독 등의 모두의 노력으로 3연패를 이뤄냈다. 조직에 한명의 초특급 슈퍼스타가 있으면 조직이 잘 나갈 수 있다. 그러나 그 한명에 지나치게 의존하다보면 그가 자칫 삐끗하면 조직 전체가 와해될 수가 있다. (조던의 공백기 때처럼) 그러나 적당히 좋은 슈퍼스타와 그에 못지 않는 능력을 가졌지만 스스로 헌신하는 스타들의 조합이 더 좋은 팀이 되는 경우를 자주 본다. 후반기의 불스도 조던을 앞세웠지만 나머지 스타들이 튀지 않고 묵묵히 헌신했기 때문에 가능했다. 시카고 불스의 사례뿐만 아니라, 다른 팀스포츠에서도 비슷한 사례를 자주 본다. 2000년대의 레알 마드리드의 갈라티코 정책이 실패로 돌아갔던 그 시절에, 레알 마드리드에는 그냥 슈퍼스타들로만 (그리고 파본으로 대표되는 소외된 유스출신들) 넘쳐났을 뿐, 팀 케미스트리는 완전히 망가진 상태였다. 결과적으로 데이비드 베컴은 마지막 해에만 우승트로피 하나 들고 LA갤럭시로 이적했다. 최근 FC바르셀로나는 메시의 팀이지만 나머지 샤비나 이니에스타 등의 재능들이 메시를 시기하지 않고 묵묵히 헌신하기 때문에 역대 최강팀이라는 영광을 누리고 있다. (쓸쓸히 떠나갔던 즐라탄 이브라히모비치의 사례를 기억해야 한다.)

어떤 조직이든 리더는 소수이고 팔로워는 다수다. 그렇기 때문에 소수의 리더에게 시선이 집중된다. 그러나 앞서 말했듯이 리더는 조직의 일부일 뿐이다. 90년대 초반의 시카고불스와 같이 초대형 슈퍼스타가 있는 조직이라면 당장은 문제가 될 것이 없다. 그 한명의 슈퍼스타 또는 천재가 그 조직 전체를 먹여살려주기 때문이다. 그러나 그런 슈퍼스타나 천재의 공백을 맞이하면 조직이 어려워지는 것을 자주 본다. 시카고불스가 그랬고, 애플도 그랬다. 그외에 많은 회사들이 천재적/버저너리 창업자가 떠난 이후에 어려움을 겪는 것을 종종 본다. 개인이 조직을 대표하고 조직이 개인에 의해서 정의되는 그런 조직은 '리더의 부재' 가능성이라는 블랙스완이 항상 존재한다. 그리고 슈퍼스타가 조직 전체를 먹여살리지 못하는 경우도 종종 본다. 최근의 EPL의 아스날의 경우 파브레가스나 반 페르시가 팀을 먹여살렸지만, 결국 우승컵은 맨유나 맨시티, 첼시 등의 차지였다. 그래서 나는 더 이상적인 90년대 후반의 시카고불스나 현재의 FC바르셀로나의 모습이 이상적인 조직이라고 생각한다. 90년대의 양키스의 전승기 때도 비슷했다. 단지 돈을 많이 투자해서 슈퍼스타들로만 채워진 팀이 아니라 팀내의 팜시스템을 통해서 키워진 선수들과 적절한 리더가 조합을 이뤄서 90년대의 양키스가 있었다. 극단적인 천재일 필요는 없지만, 적당한 슈퍼스타와 그와 발을 맞출 수 있는 (겸손한) 스타들로 이뤄진 팀을 이상적이라고 본다. 모두가 스타가 될려고 튀기 시작하면 팀이 와해되어 버린다. 간혹 극단적인 힘에 의해서 한동안은 팀이 유지되지만, 그 힘에 균열이 가면 조직 전체가 와해 된다. 최근의 애플의 모습이 그렇다. 사실 잡스의 말년의 애플에서는 잡스라는 슈퍼스타와 다른 스타급 임원진들의 조화를 이뤄서 성공을 거둔 면이 있지만, 그래도 슈퍼스타의 부재는 현재 애플의 전망을 나쁘게 하고 있다. 그리고, 그냥 고만고만한 스타들만의 모임도 결국 리더의 부재를 겪어서 더 큰 성공을 이룰 수가 없다. 최근 부진을 겪고 있는 기업들의 특징 중에 하나는 그저 CEO만 슈퍼스타로 교체해서 턴어라운드를 하려는 제스처를 보인다는 점이다. 대표적인 곳이 야후!

스포츠 팀에서 팔로워십에 대한 힌트를 얻으려고 글을 적었는데, 그냥 조직론으로 흘러가버렸다. 결국 자신의 역할에 충실한 팔로워가 조직을 완성한다로 결론이 내려질 듯한 분위기는 어쩔...? 사실 그렇다. 오케스트라에서 지휘자의 지휘를 잘 따라서 전체와 조화를 이루는 것이 팔로워십의 표본인 듯하다. 그러나 무턱대로 리더의 지시에 따르고 무조건적인 헌신만을 강조하는 것은 아니다. 리더가 더 멀리 더 넓게 더 깊이 볼 수 있을지는 몰라도 (물론 리더의 능력에 따른 문제이지만) 리더가 모든 것을 다 볼 수 있는 것은 아니다. 그렇기에 좋은 팔로워십은 리더의 부족함을 채워줘야 한다. 오케스트라에서 지휘자가 전체를 조율하는 것이 맞지만, 연주 속에서 악기들 사이의 조화는 결국 개별 파트들이 서로가 서로를 맞춰가면서 조화를 이뤄야 한다. 오케스트라 예에서는 지휘자를 굳이 리더라고 표현하지 않았다. 그/그녀가 연주회 전체를 이끌어가는 것은 맞지만, 악단 내에서 또 다른 리더들이 있기 때문이다. 3중주나 4중주 등의 소규모 연주회가 아닌, 50명 이상의 대형 공연에서 지휘자가 모든 연주자들을 케어할 수가 없다. 그렇다면 각 파트의 메인들과 교감을 이루고, 그 메인들이 나머지 서브들과 조화를 이뤄갈 수밖에 없다. 팔로워십은 무조건 따르는 수동적인 개념이 아니라, 함께 맞춰가는 능동적인 개념이다. 듀엣 공연에서 둘 사이에 눈을 맞추며 서로의 파트에서 강약을 조절하면서 노래하는 모습에서 우리는 능동성을 본다. 그런 능동성이 팔로워십에서 중요하다. 연주회 때는 지휘자의 지시가 절대적이지만, 연습이나 리허설 때는 아니다. 지휘자의 곡해석과 연주자들이 생각하는 곡해석이 다를 수 밖에 없다. 그런 경우에도 무조건 지휘자의 그것에 따르는 것은 문제가 있고, 그런 잠재적인 불만이 쌓이면 더 큰 위험이 초래된다. 그렇기에 연습이나 리허설 과정에서 자신의 의견/해석을 명확히 밝혀서 지휘자의 생각을 바로 잡아주는 것도 필요하다. (리더의 포용력이 중요한 시점이다.) 리더와 팔로워의 관계는 절대 권력과 나머지의 관계가 아니다. 서로가 서로를 보완해주고 맞춰주는 관계다. 그러기 위해서는 팔로워들의 능동성이 절대적으로 필요하다. 그리고 팔로워도 언젠가는 리더의 자리에 올라야할 때가 있다. 수동적인 팔로워가 좋은 리더로 성장할 수 있으리라 생각지 않는다. 스스로 리더가 되겠다는 마음이 있으면 먼저 능동적인 팔로워의 자질부터 체득할 필요가 있다.

구글에서 'followership book'를 검색하니 Power of Followership (1992)이나 The Art of Followership (2008) 등의 책이 검색되는 것을 보니 팔로워십에 대한 연구도 진척되고 있는 듯하다. 또 구글에서 followership을 검색하면 미공군에서 나온 'The Ten Rules of Good Followership'이란 글도 눈에 들어온다. 군대에서 정의한 팔로워십이라서 민간인들이 생각하는 그것과는 조금 다를지도 모른다. 그러나 리더십도 초기에는 군대에서 먼저 사용되었을 법한 개념이니 그냥 참조하는 것도 괜찮을 듯하다.

그냥 '왜 리더십만 강조하지?' 그리고 어쩌면 '팔로워십도 중요하지 않을까?'라는 생각으로 글을 적기 시작한 것이라서 내용이 빈약하다. 리더십에 관한 글들은 많이 읽었지만, 아직 팔로워십에 대한 글을 읽어보지 못해서 그냥 생각나는대로 막 적었더니 밑천이 바로 바닥나 버렸다. 그냥 리더십의 반대말로 팔로워십이라고 부르려고 했는데, 다행이 이미 사용하고 있는 단어인 듯해서 안도감을 느낀다. 사람들의 생각이 비슷비슷하다는 것을 다시 확인했다. 그러나 생각의 속도는 다 다르다는 것도 재차 확인했다.

(2013.01.24 작성 / 2013.02.05 공개)

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마에스트로 리더십

Gos&Op 2013.01.24 09:16 |
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카라얀의 평전을 읽기 전에는 지휘자의 역할에 대해서 오해를 했던 것같다. 잘 조련된 오케스트라 앞에서 작곡가가 악보에 표시해놓은대로 지휘만 하고 스포트라이트를 한 몸에 받는 그런 정도로 지휘자를 인식하고 있었다. 그러나 책을 읽으면서 연주회와 오케스트라를 책임져야하는 지휘자의 리더십에 대해서 다시 생각해보게 되었다. 물론 지휘자와 같은 리더십이 자칫하면 마이크로 매니징에 빠질 우려가 있다. 그런 점만 주의를 한다면 리더들은 지휘자들의 역할을 통해서 배울 점이 많다.

지휘자들은 어떤 일/책임이있을까? 음악제나 연주회에 초청을 받으면 그 행사에 맞는 선곡을 해야 한다. 지휘자의 선호와 역량의 문제도 있지만, 음악제의 역사와 성향이나 청중들의 수준 등이 고려되어야 하고, 비슷한 시기에 연주된 곡들도 조사해서 피해야 한다. 연주회를 채울 곡이 주비되면 이제 곡을 해석해야 한다. 물론 오랜 경험으로 곡마다 나름의 곡해석을 가지고 있겠지만, 행사의 취지나 청중을 고려해서 맞춤이 필요하다. 처음 시도하는 곡에서는 더 어려움이 따른다. 최근 나가수에서 기존 곡을 편곡할 때 곡이 가진 느낌이나 가수의 역량 등에 따른 곡해석의 중요성을 깨달았다. 음악이 준비되었다고 끝나는 것이 아니다. 이제는 오케스트라를 구성해야 한다. 곡마다 어떤 악기를 얼마나 사용할 것인가? 그리고 어떤 가수나 연주자를 세울 것인가?도 결정해야 한다. 오랫동안 같이 작업한 연주자/가수들도 곡과 상황에 맞게 재설정을 해줘야 한다. 카라얀이 어떤 녹음작업에서 이틀동안이나 호른의 최적 위치를 찾기 위해서 시간을 보냈다는 일화도 들었다. 음악을 완성하기 위해서는 그런 최적의 배치를 찾는 것도 순전히 지휘자의 몫이다. 새로운 곡 새로운 단원이 모였다면 이제는 또 연습을 해야 한다. 재능이 다른 이들을 모아서 하나의 소리로 묶기 위해서는 부단한 연습 외에는 방법이 없다. 아무리 명지휘자라고 해도 한두번의 리허설에서 눈을 맞추는 것으로 전체를 이끌 수가 없다. 그리고 최종적으로 음악회에서 전체를 아우르고 완급을 조절해서 자신만의 색채를 품은 곡을 완성해야 한다. 카라얀의 지휘의 특징 중에 하나가 연주 중에 눈을 감고 지휘를 하며 많은 부분을 연주자들에게 위임해버린다는 것이다. 그래서 단원들은 늘 긴장을 하면서 지휘자의 지휘뿐만 아니라, 주변 동료의 연주소리에도 귀를 기울이고 그들과 조화를 이뤄야 한다. 누구 하나가 실수해도 그 모든 책임은 순전히 지휘자가 져야 한다. 그게 그가 스포트라이트를 받는 이유다. 왜 지휘자를 마에스트로라고 부르는지 이유를 알 것같다.

어떤 조직이나 팀에서의 리더도 지휘자와 비슷한 역할을 한다. 때로는 업무가 할당되는 경우도 있지만, 꾸준히 팀 내에서 이룩할 업무를 만들어내야 합니다. 장기적으로 이룰 성과도 생각해야 되고, 단기적으로 만들어낼 결과물도 생각해야 합니다. 주어진 업무에 대해서는 팀의 성격과 역량에 맞게 해석을 하고, 또 회사의 다른 서비스들과의 조화를 이루도록 업무를 해석하는 일도 필요합니다. 이미 완성된 팀도 있지만 때로는 팀을 처음부터 빌딩하는 과정도 필요합니다. 특히 특정 프로젝트를 위한 TFT같은 경우에 이런 업무해석과 팀빌딩이 매우 중요합니다. 프로젝트의 성패가 여기에서 결정난다고 해도 무관합니다. 우수한 역량을 지닌 팀원들로 팀을 구성했다고 하더라도 최고의 퍼포먼스를 내기 위해서는 팀원 간의 엄무조정이나 배치도 순전히 리더의 몫입니다. 팀 내에서 자발적으로 또 유기적으로 그런 조정이 이뤄지겠지만 이를 더욱 촉진시키는 촉매제는 결국 리더입니다. 우수한 인재들이 모였더라도 모든 일을 바로 해결할 수가 없는 경우도 있기 때문에 팀원들을 교육하고 새로운 스킬셋을 갖춰주는 것도 필요하고, 그들 간의 선의의 경쟁을 유도하면서도 하모니를 이끌어내기 위한 긴장조정이나 프로젝트/업무 일정에 대한 완급조절도 1차적으로 리더의 몫입니다. 서두에도 밝혔듯이 이런 것들이 자칫하면 마이크로 매니징으로 빠져버릴 수도 있습니다. 지휘자이 평판이 한번의 연주회로 끝나지 않듯이, 조직 내에서의 리더의 평판도 한번의 프로젝트에서 끝나지 않습니다. 꾸준한 자기관리가 필요합니다.

스포트라이트를 받는다는 것은 책임을 진다는 의미입니다.

(2013.01.15 작성 / 2013.01.24 공개)

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18대 대통령 선거는 많은 이들에게 영향을 미쳤습니다. 결과만을 보면 허탈하지만 전체 과정을 보면 참 의미있는 유쾌한 이벤트였습니다. 기억에 남는 그리고 생각할 많은 것들이 있지만 대선 과정에서 이슈가 되었던 분들을 보면서 이 시대가 요구하는 리더의 모습들을 보았습니다.

이번 대선에서 가장 이슈가 된 사람은 대통령 후보들 보다는 안철수 교수님일 듯합니다. 20대를 중심으로 소위 말하는 '안철수 현상'이 나타났습니다. 기존 정치에 염증을 느낀 많은 다른 세대에서도 영향력을 가진 독립 후보에 대한 갈증이 있었지만, 왜 유독 20대에서 더 크게 나타났느냐에 대한 궁금증이 있습니다. 강남 아주머니들도 안철수를 선호했다는 얘기를 들었는데, 그네들 입장에서는 자기들 자식도 그와 같이 의사, CEO, 또는 교수가 되는 것에 대한 욕망의 투시였을 것입니다. 그러나 현재 20대들이 안철수를 롤모델로 삼아서 나도 의사/CEO/교수가 되어야겠다라고 꿈을 키우는 것은 아니라고 생각합니다. 더 나은 롤모델도 많이 있고, 또 안철수가 대통령이 된다고 해서 그네들에게 현실적으로 더 나은 미래를 제시해준다는 보장도 없었습니다. 그래도 20대에 나타난 안풍이 일었습니다. 많은 이들은 최근 몇년동안 박경철, 김제동님과 함께 한 청춘콘서트에서 해답을 찾고 있습니다. 청춘콘서트에서는 단순히 유명 강사로써 대학생들 앞에 선 것이 아닙니다. 그는 대학생들의 고민을 허심탄회하게 들어주고 그에 대한 자신의 생각을 진솔하게 펼쳤습니다. 누군가에게 어떤 목표를 정해주고 그곳에 가도록 이끌거나 독려한 것이 아니라, 그저 방황하는 젊은이들과 대화를 했다는 것입니다. 여기서 안철수는 소위 말하는 꼰대가 아니라 젊은이들의 멘토의 역할을 했습니다. '멘토링'이 바로 이 시대가 리더에게 요구하는 하나의 덕목이라 생각합니다. 조직의 목표를 정하고 팀원들을 이끌어서 목표를 해결하는 전통적인 모습의 관리자 또는 리더는 이제 설 자리가 줄어들고 있습니다. 리더가 조직원들의 모든 문제를 해결해줄 수가 없습니다. 그러나 그들의 고민을 모두 들어주고 공감을 해줄 수는 있습니다. 이 시대의 젊은이들은 문제해결자보다는 문제공감자를 필요로 합니다. 공감의 시대를 살면서 나의 생각을 들어주고 동감해주는 그런 멘토를 원하고 있습니다.

대선의 막바지에 그리고 대선이 끝난 이후에 이슈가 된 인물이 있습니다. 바로 표창원 전 경찰대 교수님입니다. 스스로 보수주의자라고 밝힌 그에게 젊은이들은 열광했습니다. 진영의 논리가 아니라 원칙을 지켰다는 이유도 있습니다. 그러나 그것보다는 대선 이후에 그가 보여줬던 모습에 감동을 받았다고 생각합니다. 결과에 허탈하고 가슴이 뻥 뚫린 젊은이들의 아픔을 보듬어주기 위해서 추운 날씨에도 길거리에서 프리허그를 해주신 모습에 젊은이들이 반했습니다. 이 시대의 젊은이들은 리더에게서 그런 아픔의 치유자의 모습을 원합니다. 요즘 대세어로 떠오르는 '힐링'이 바로 이 시대의 리더의 자격입니다. 진영의 논리 때문에 또는 상대를 꼭 이기기 위해서 수단과 방법을 가리지 않고 네가티브전을 펼친 꼰대들의 모습에 실망하면서도, 자신들의 아픔을 순전히 위로해주는 이에게 자연히 눈과 마음이 가는 것은 당연합니다. 스스로 기득권을 모두 포기하고 또 자신도 마음을 추스리기 어렵지만 그래도 주변의 아픈 이들에게 마음을 열어주는 것이 리더의 자격입니다. 위선이 아닌 참선을 원합니다. 그것이 모든 이들의 아픔을 치유해주는 힐링입니다.

그리고 문재인 님의 모습에서도 새시대의 리더의 모습을 봤습니다. 윤여준 전 장관님의 연설에서는 생각이 다른 이를 포용하는 모습을 봤고, 이은미 님의 연설에서는 개인과의 사소한 약속도 잊지 않고 챙기는 모습을 봤고, 정혜신 박사님의 연설에서는 소외계층의 아픔을 안아주는 모습을 봤습니다. 유세 마지막 날에는 바쁜 이동 중에도 그동안 지지해줬던 각종 인터넷 게시판의 지지자들에게 감사를 전하는 동영상을 찍어올려주는 모습도 감동적이었습니다. 이런 여러 모습을 하나의 단어로 표현하기 어렵지만 저는 '포용'이라고 부르겠습니다. 다른 의견을 경청/수용하고 개인에게 관심을 갖고 그들의 아픔을 안아주고 사소한 것에도 관심을 가져주는 것이 포용입니다. 아래에서 모아진 의견을 수용하는 것, 외부의 다양한 비판을 겸허히 인정하고 사과하는 것, 그리고 모든 일이 끝난 후에 더이상 욕심을 부리지 않고 자신의 자리로 돌아가는 것... 이런 것들도 다름은 인정하고 공통점을 찾아가는 과정입니다. (물론 너무 사소한 것까지 기억해서 참견하게 되는 마이크로 매니징에 빠지는 것은 지양해야 합니다.)

멘토링, 힐링, 포용을 이 시대의 리더들이 갖춰야할 덕목이라고 말했습니다. 이제껏 우리가 생각했던 강력한 카리스마를 가진 리더와는 많이 다릅니다. 시대가 변했고 사람도 바뀌었으니 리더의 모습도 바뀌는 것이 당연합니다. 전략적 목표를 정하는 것을 굳이 리더가 할 필요는 없습니다. 전략 담당자/팀을 두면 해결됩니다. 조직을 효과/효율적으로 운영하는 것도 그 역할을 할 담당 팀을 두면 해결이 됩니다. 그 외에도 조직에서 필요한 많은 전략, 전술적인 업무들은 모두 전문가들에게 맡겨버리면 됩니다. 그러나 그 모든 것을 남에게 맡기더라도 그 조직원 개개인에게 관심을 가지고 케어하는 것만큼은 다른 이에게 맡길 수가 없는 것입니다. 그런 개개인을 케어하는 것이 요즘 말로 하면 멘토링이고 힐링입니다. 결국 이성적인 능력보다 감성적이고 사회적인 능력이 더 중요해졌습니다.

역으로 이 시대가 거부하는 리더십으로는 불통, 권위주의, 꼰대의식, 실체가 없는 이미지 (imaginary, not visionary) 등이 있습니다. 구체적인 예는 들지 않겠습니다.

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필요를 만드는 사람

Gos&Op 2012.04.25 09:55 |
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언젠가는 한번 다뤄야할 주제가 리더십 Leadership 또는 리더 Leader일 듯해서 그냥 짧게 적겠습니다. 저는 타고난 리더도 아니고 후천적으로 만들어진 리더도 아닙니다. 그러나 조직의 아래에서 위쪽으로 전체를 조망하면서 나름의 이론적 혜학이 생긴 듯합니다. 리더의 자리에서 얻은 경험이 아니라 리더가 아닌 자리에서 얻은 경험에 바탕을 뒀습니다.

리드와 발음이 유사한 단어가 있습니다. 바로 읽다의 read와 필요하다의 need입니다. 이 두 단어에서 리더의 능력에 대해서 논하려고 합니다.

리더는 우선 읽는 사람 reader입니다. 조직이나 다른 사람들을 이끌기에 앞서서 그 조직의 전체를 읽고 구성원 각자를 읽어내는 (읽어내야 하는) 자리에 있는 사람이 리더입니다. 우리는 주변에서 강력학 카리스마를 가지고 확고한 비전을 가진 리더들을 많이 봅니다. 그러나 그런 카리스마나 비전이 조직 전체와 구성원들 각 개인들을 향한 애정이 아니라, 그냥 조직을 끌고갈 대장의 기질로 남는 경우가 많습니다. 때에 따라서는 성공도 합니다. 그리고 잘 알려진 유명 CEO들 중에서 특히 그런 강한 모습을 자주 봅니다. 그러나 그런 카리스마도 조직 전체의 분위기를 읽어내지 못한다면 역효과를 발휘하고, 확고한 비전도 조직 전체의 요구에 부응하지 못하면 겉돌게 됩니다. 조직의 분위기를 읽고, 각 개인의 생각을 읽고, 그리고 사회 트렌드를 제대로 읽어내는 사람이 조직을 제대로 이끌어갈 수 있습니다. 그런 의미에서 리더는 읽기를 잘 하는 사람입니다.

두번째로 리더는 필요를 만드는 사람 needer (사전적으로 needer는 뭔가를 필요로 하는 사람입니다.) 입니다. 조직의 존재 이유/필요를 만들어내기도 하고, 조직원들이 조직의 비전을 공유하고 실현시킬 동기/필요를 만들어내기도 해야 합니다. 리더는 조직이나 개인들의 필요를 항상 만들어서 보여줘야 합니다. 그냥 새로운 일거리를 찾아와서 어사인해주기 위해서는 리더는 필요없습니다. 그냥 코디네이터나 큐레이터만 있으면, 어쩌면 그냥 업무의 특성/스타일과 필요한 능력을 잘 기술해놓고 서로 매치매이킹을 시켜주는 프로그램만 있어도 됩니다. 그냥 군대처럼 조직을 A에서 B로 이끄는 것이 목적이라면 리더보다는 잘 만들어진 교본/매뉴얼만으로도 충분합니다. 리더는 동기를 만들어줘야 합니다. 그 동기란 필요입니다. 더 나아가 필요 이상의 열정이라는 욕망을 심어줘야 합니다. 리더는 조직에서 필요한 것들을 해결해주는 사람 또는 솔루션을 제공해주는 사람이 아닙니다. 그냥 조직의 필요를 읽어내서 그 필요를 항상 일깨워주는 것이 어쩌면 리더가 해야할 일입니다.

그래서 리더는 조직, 구성원, 사회의 필요를 읽어내는 사람이고, 그런 것을 읽어낼 필요가 있습니다.

전에는 그리고 현재도 많은 사람들은 리더의 역할로 큰 그림을 그려주는 것이라 말합니다. 그러나 얼마 전부터 달리 생각하기 시작했습니다. 리더는 큰 그림을 그려주는 사람이 아니라, 적당한 (클수도 있고 작을수도 있는) 캔버스 (그리고 붓과 물감 등도)를 제공해주는 사람이 리더입니다. 그냥 자신의 마음에 맞는 그림을 스케치해놓고 그 선 안에서 채색을 하라고 시키는 것은 리더가 아닙니다. 물론 이런 사람도 필요합니다. 큰 그림은 그림을 잘 그리는 사람에게 맡겨야 합니다. 그 사람이 그 조직의 리더일 필요는 절대 없습니다. 그것보다는 그 조직의 역량에 맞는 캔버스를 준비해주고, 그 캔버스에 조직원들이 마음껏 스케치도 하고 채색도 하도록 기회를 제공해주는 역할이 리더의 역할입니다. 필요에 따라서 스케치를 잘하는 사람을 스케치 업무에 배치하고, 색감이 좋은 사람에게 채색을 담당하게 하고,... 등등의 각자의 역량에 맞는 업무를 할당해줄 수는 있습니다. 그런 개인 능력을 잘 파악하고 때론 외부에서 영입을 잘하는 것도 필요합니다. 리더는 그림을 그리는 사람이 아니라, 그림을 그리도록 환경을 만들어주는 사람입니다.

감독형 리더도 필요하겠지만, 제작자형 리더도 절실합니다.

** 회사 조직도 상에 잦은 변화가 있습니다. 그들 개인들을 관찰하면서 얻는 생각이 아닙니다. 특정인을 염두에 두고 그/그녀의 개인 역량을 평가한 글이 아닙니다. 그냥 일반론입니다. 물론 그들 중에 일부가 이 글을 읽고 스스로 부족함을 느낀다면 좋은 일이지만, 그렇지 않더라도 상관은 없습니다. 원래 그들을 위한 글이 아니라 (개인사를 제외하고는 다른 글들이 그렇듯이) 일반론을 다룬 글이기 때문입니다. 별로 중요하지도 않은 특정인을 위해서 이 공간을 낭비할 생각이 없음을 분명히 알립니다. 괜히 찔려하지도 말고 오해하지도 마시길...

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