BAHNsville

어제 제주도 북동쪽 내륙의 곶자왈지대에 위치한 동백동산에 다녀왔습니다. (참고. 제주 선흘 동백동산과 김녕해안도로) 링크한 포스팅에서도 밝혔듯이 동백동산에 가기 위해서 길을 떠난 것은 아닙니다. 처음에는 김녕성세기해변에서 월정리로 이어지는 해안도로를 트래킹하기 위해서 집을 나섰습니다. 그런데 평소에 다니던 길이 아닌 한번도 가 본적이 없는 길을 따라서 김녕으로 가는 도중에 우연히 동백동산 표지판을 보고 트래킹을 시작했습니다. 동백동산의 존재에 대해서는 일전에 TV 뉴스에 보았고, 나중에 가볍게 다녀올 계획이었지만 어제의 목표는 동백동산이 아니라 김녕성세기해변이었습니다. 

본론에 들어가기 전에 참고로.. 동백동산은 제주도 조천읍 선흘리에 위치해있습니다. 곶자왈 (화산활동에서 아아용암류가 분출된 지역에 형성된 숲) 지역이면서 내부에 습지/연못 (먼물깍)이 있고, 전체 트래킹코스는 약 5km입니다. 숲속길과 도로길이 각각 2.5km정도이고, 경사가 거의 없는 완만한 코스이라서 온가족이 함께 트래킹하기에 적당한 곳입니다. 중간중간에 벤치도 많이 놓여있고, 자연학습자료도 다수 존재하기 때문에 생태학습장으로도 적당합니다. 제주도 북동쪽 내륙은 아직 덜 발달된 지역이라서 주변에 편의시설이 많은 편은 아닙니다. 그러나 주변에는 함덕해수욕장, 김녕성세기해변, 동굴의 다원 다희연, 크라운골프장, 선녀와 나무꾼, 거문오름과 만장굴 등의 관광/휴양지도 있기 때문에 여행코스를 잘 만들면 충분히 재미있게 즐길 수 있는 곳입니다.

동백동산을 트래킹하면서 이런 생각을 했습니다. 만약 내가 김녕성세기해변으로 가기 위해서 평소에 자주 다니던 짧고 빠른 길을 택했다면 지금 동백동산에 왔을까?라는 생각을 했습니다. 저의 목표는 분명 김념이었지만 저는 동백동산에 있었습니다. 그때 동백동산은 목적지는 아니었지만 우연이 선물한 멋진 중간 경유지라고 생각했습니다. 만약 동백동산이 더 길고 멋졌다면 그곳을 최종목적지로 여기고 그냥 집으로 돌아왔을지도 모릅니다. (동백동산이 관광지로 나쁘다는 얘기는 아니고 아직 계절적 영향으로 산림욕을 즐기기에는 미흡했고, 트래킹코스가 짧아서 충분한 산책/운동이 될 수 없었다는 얘기입니다. 그리고 숲길의 특성상 처음에 계획했던 많은 사진을 찍을 수 없었다는 의미에서 최종목적지가 될 수 없었다는 의미입니다. 애초에 김녕으로 떠났던 이유가 바로 멋진 사진을 찍기위해서였기에...) 

목적지 (김녕성세기해변)에 가기 위한 방법/길은 많이 있습니다. 평소에 다니던 곧게 뻣은 대로를 택했을 수도 있고, 어제처럼 516 산악도로를 거쳤을 수도 있고, 아니면 완전히 엉뚱하고 더 먼 길을 택했을 수도 있습니다. 그런데 제가 만약 가장 짧고 편하고 빠른 길을 택했다면 동백동산을 볼 수 있었을까요? 이 글의 핵심은 이것입니다. 목표를 이루기 위해서는 많은 방법이 있습니다. 가장 편한 방법도 있고, 가장 빠른 방법도 있고, 또는 그냥 정도도 있습니다. 그런데 그런 정답에 가까운 방법을 통해서는 처음에 의도했던 목표는 가장 빠르고 확실하게 이룰 수는 있습니다. 그러나 그 이상을 기대할 수는 없습니다. 늘 다니던 길에서 새로운 것을 발견하기는 어렵습니다. (물론 늘 다니던 길이더라도 자전거를 타거나 도보로 걸었다면 다른 얘기겠지만...) 그러나 평소에 다니지 않던 길을 택했다면 새로운 길에서 길을 잃지 않기 위해서 집중하고 또/반대로 새로운 풍경에 정신이 팔려서 평소에 보지 못했던 풍광들을 볼 수 있습니다. 그래서 처음 의도/목표와는 다른 목적지에 도달할 수도 있습니다. 그게 우연성 Serendipity 이고 창발성 Emergent입니다. 우연성/창발성이 혁신에 이르는 방법입니다. 혁신은 주어진 모범답안이 아니라 우연히 발견된 "또 다른" 답입니다.

곧게 뻣은 길을 택했다면 분면 어떻게 하면 더 빨리 목적지에 도달할 수 있을까? 어떻게 하면 더 효율적으로 (기름을 아끼는 방법으로) 목적지에 도달할 수 있을까? 어떻게 하면 트래픽을 덜 받고 목적지에 도달할 수 있을까? 등을 고민하면서 운전을 했을 것입니다. 이런 사고로는 기존 방법을 더 효과/효율적으로 개선하겠다는 개선혁신 또는 운영혁신을 이룰 수 있습니다. 그러나 새로움에 이르기에는 어렵습니다. 옛것과 완전히 다른 새로운 혁신은 창발성에 기인할 때가 많습니다. 창발설은 평소와 다른 시각으로 사물을 관찰하고 평소와 다른 방법으로 문제를 풀어볼 때 우연히 일어납니다. 목표/목적을 빨리 이루는 것이 중요할 때가 있습니다. 그러나 그것만이 전부는 아닙니다. 새로운 방법으로 목표를 이루는 방법에 대해서 평소에 많은 고민을 해야 합니다. 그러는 과정 속에서 새로운 목표를 만들어서 이루는 것이 필요합니다. 제가 처음에 의도했던 김녕해안도로를 트래킹했다면 분명 만족했을 것입니다. 그러나 동백동산이라는 새로운 곳은 발견하지 못했을 것입니다.

또 다른 생각은... 혁신 또는 새로움이란 늘 우리 주변에 있습니다. 우리가 그것을 보지 못했기 때문에 또는 그 길을 가지 않았기 때문에 우리 앞에 나타나지 않았을 뿐입니다. '나타나다'는 표현이 중요합니다. 혁신이란 가끔 우리가 찾아나선다고 얻는 것이 아닙니다. 그저 우리 앞에 나타나는 경우도 많습니다. 우연히 나타난 그것을 바로 알아차리는 것도 중요합니다. 제가 TV에서 동백동산에 관한 뉴스를 보지 못했다면 저는 어제 동백동산을 거저 지나쳤을 것입니다. 평소에 많은 공부를 해두고, 견문을 넓혀두고, 새로움을 추구하는 방법을 (질문하기나 관찰하기 등) 연습해야지 우연히 마주친 혁신을 바로 알아채고 잡을 수 있습니다. "때로는" 새로운 길로 가보겠다는 의지와 새로움을 바로 알아보는 관록이 우리를 새로운 곳 (혁신)으로 인도할 것입니다.

지난 주에는 제주도의 북서쪽에 있는 애월해안도로를 다녀왔는데, 오늘은 북동쪽 김녕-월정리 해안도로를 다녀왔습니다. 제주시에서 김녕성세기해안으로 가기 위해서는 보통 1132지방도를 이용하는데, 저는 516도로를 이용해서 다희연을 경유해서 김녕으로 이동했습니다. 그래서 김녕으로 가는 길에 우연히 선흘리에 위치한 동백동산을 발견하고 동백동산을 먼저 트래킹했습니다. 동백동산은 곶자왈숲속 트래킹코스입니다. (참고. 곶자왈은 아래의 사진의 설명에서처럼 화산활동에서 아아용암류가 분포하고 있는 지대에 형성된 숲을 뜻합니다.) 총 트래킹길이는 약 5km인데, 숲길이 2.5km정도이고 도로길이 2.5km정도입니다. 이름은 동백동산인데 숲길 입구를 제외하고는 숲속에 동백나무가 거의 없었습니다. 대신 동백동산이 위치한 선흘리에는 동백나무가 많이 자라고 있었습니다. 동백동산 내에는 먼물깍이라는 연못이 있습니다. 그래서 동백동산은 습지보호지역으로 지정되어있습니다. (먼물깍에서 '~깍'은 연못이나 냇가를 뜻하는 제주도 방언인 듯합니다. 서귀포에서 남원으로 가는 길에 '쇠소깍'이라는 곳도 있습니다.) 숲길은 대체로 완만하고 길지도 않기 때문에 유아와 노인을 제외하면 온 가족이 함께 트래킹하기에 적당합니다. 중간중간에 벤치도 있고, 학습자료도 곳곳에 비치되어있습니다.

 아래에 트립저널로 찍은 동백동산 트래킹코스입니다.

 동백동산을 다 돌고나서 김녕성세기해변으로 갔습니다. 동백동산과는 약 10km정도 떨어져있습니다. 오늘은 바람이 많이 많이 불고 꽤 쌀쌀해서 해안도로를 길게는 못 걷고 대강 사진 몇 장만 찍고 왔습니다. 북동쪽에 위치한 김녕-월정리의 해안은 북서쪽의 애월해안과는 또 다른 느낌이었습니다.

최근에 인기를 끌고 있는 서비스가 있습니다. 바로 핀터레스트 (Pinterest = PIN + Interest) 입니다. 한마디로 표현하면 "소셜 큐레이션 서비스 (Social Curation Service)" 정도로 요약될 수 있을 듯합니다. 간단하게 자신이 좋아하는 사물이나 장소를 사진 찍어서 친구들과 공유하는 서비스입니다. 기존의 인스타그램 Instagram이나 패스 Path와 비슷하면서도 다른 서비스입니다. 트위터는 정보 (문서) 위주의 공유/브로드캐스팅이고 페이스북은 소셜종합선물세트이므로 핀터레스트와는 많이 다르다고 볼 수 있습니다. 핀터레스트 덕분에 큐레이션이라는 개념도 새삼 주목받고 있습니다. 작년에 <큐레이션>이라는 책을 읽을 때는 단순히 개인편집정도로 큐레이션을 이해했었는데, 실제 핀터레스트와 같은 서비스의 모습으로 등장하면서 그 개념이 더 명확해지는 듯합니다. 단순히 개인의 정보를 공유하는 블로그와도 다르고, 친구들과 일상을 공유하고 대화하는 트위터나 페이스북의 소셜네트워크와도 다르고, 그렇다고 뉴스편집과도 조금 다르고.. 어쨌던 이상의 개념들이 하나로 묶여서 (소셜) 큐레이션 서비스로 탄생한 듯합니다.

 핀터레스트가 인기를 끌기 시작하자 이것을 그대로 카피한 카피캣 서비스도 등장했습니다. 바로 핀스파이어 (Pinspire = PIN + Inspire)입니다. 조금 부끄러운 서비스입니다. 핀터레스트의 큐레이션 개념만을 차용한 것이 아니라, 핀터레스트의 룩&필 Look & Feel도 그래도 가져왔습니다. 아래의 핀스파이어의 초기화면과 위의 핀터레스트의 초기화면을 비교해보면 다른 그림찾기 정도로 보입니다. 사이트의 색상도 같은 붉은색으로 하였고, 레이아웃의 폭도 거의 그대로 배낀 듯합니다. 물론 서비스의 이름까지도... 그러나 한국어 등의 다국어 서비스 (로컬라이징)을 먼저 선보였기 때문에 미국 외의 지역에서 핀스파이어를 먼저 사용한 사용자들이라면 핀터레스트가 핀스파이어의 카피캣으로 오해할 수 있을 듯합니다.

 오늘 테크크런치에 재미있는 기사가 등장했습니다. (참고. Don't just pin it, buy it: Pinterest Rival Fancy Figures Out Social Commerce) 바로 팬시 Fancy라는 서비스입니다. 저도 아직 가입만하고 제대로 사용해보기 전이라 제대로된 리뷰를 적을 수가 없습니다. 그러나 그냥 접속했을 때는 핀터레스트의 라이트버전으로 보입니다. 사이트에 접속해서 서비스에 가입하는 것도 간편합니다. 그런데 위의 테크크런치의 기사를 보면 (사실 기사를 제대로 읽지 않았습니다) 사진을 공유하는 것에 더해서 실제 제품을 구매하는 것까지 연결될 서비스가 아닐까 추측을 해봅니다. 원래는 상업판매자의 사진을 팬시한 사용자들에게 쿠폰을 발행했는데, 오늘부터는 커머스 기능이 추가되었다고 합니다. 그동안은 팬시 (사진공유 및 라이크) 기능만 있었지만, 이제는 실제 해당 제품을 사이트에서 구매할 수도 있나봅니다. (향후에 이 서비스가 어떻게 기능하고 성장하느냐에 대한 후속기사들이 계속 나올까요? 즉, 안정적으로 성장, 안착할까요?) 사이트의 이용 방법은 기존의 다른 서비스들과 크게 다르지 않습니다. 초기에 접속하면 페이스북이나 트위터로 사용자 인증을 받고, 자신의 계정을 설정하고, 샘플로 보여주는 사진들을 일부 팬시할 수도 있고, 또 기존의 사용자를 팔로잉할 수도 있습니다. (이미 가입해 버려서 위의 과정을 스크린캡쳐하지 못했습니다.)

 아, 글의 제목이 '경쟁자가 될 수 있을까?'라는 질문이었다. 저는 모르겠습니다. 두 서비스가 소셜큐레이션에 바탕을 두었지만 하나는 즐거움을 공유하는 것에 초점을 뒀고 다른 하나는 정보를 공유하는 것에 더 초점을 뒀습니다. 그리고 결론은 결국 얼마나 많은 이들이 찾아올 것인가?로 결정날 문제이기 때문에 저의 감으로 결론을 지을 문제도 아닙니다. 핀터레스트가 지금 인기를 끌기 시작했지만 아직은 페이스북이나 트위터만큼의 독자 영역을 확보한 것도 아니고, 그리고 팬시가 후박주자이고 이제 시작 단계이기 때문에 미래를 예단할 수가 없습니다. 서로가 서로에게 경쟁자 역할을 해주면서 서로가 발전해 나가는 모습을 보고 싶을 따름입니다.
 

MBC의 파업 상태가 장기화되고 있습니다. 그들이 파업을 할 수 밖에 없었던 대의에 대해서 논하고 싶지 않습니다. (물론, 소심하게 그들을 지지합니다.) 그런데 이번 파업에 임하는 MBC 노조원들의 자세에서 많은 것을 느끼게 됩니다. 그 자세에 대해서 이야기해보고 싶습니다.

 MBC 파업으로 뉴스데스크 등의 시사프로그램뿐만 아니라 많은 예능프로그램도 장기간 결방/스페셜방송이 이어지고 있습니다. 가장 큰 타격을 받은 부분은 아무래도 뉴스 프로그램인 듯합니다. 이번 파업의 결정적 계기가 되었던 것이 뉴스의 공정성 확보였으니 어쩔 수 없는 듯합니다. 그런데 MBC의 파업노조원들은 그런 뉴스의 편향성에 대한 자기 반성으로 '제대로 뉴스데스크'라는 독립 뉴스를 만들어서 제공하고 있습니다. 이미 2편까지 나왔고, 뉴스의 한 꼭지였던 '김재철을 찾아라'를 위해서 호외편까지 유튜브 등의 온라인 매체를 통해서 전파되었습니다. 그런데 지난 주에 나왔던 2편의 말미에 재미있는 뮤직비디오가 삽입되었습니다. 바로 UV의 '이태원 프리덤'을 패러디한 'MBC 프리덤'입니다. 이 뮤직비디오를 보면서 과거의 많은 파업들과 많이 달라졌고, 진짜 시대가 변했구나라는 생각을 하게 되었습니다. 

 먼저 유튜브에 올라온 MBC 프리덤 뮤직비디오부터 감상해보세요. (그리고 제대로 뉴스데스크 1 & 2편도 함께 보시길...)


 이 뮤직비디오를 보면서 이제 파업도 유희의 영역으로 들어왔다는 생각을 가지게 되었습니다. 이제까지의 파업이라면 좋지 않은 기억들로 가득할 겁니다. 오래 전의 일도 아닙니다. 작년 한진중공업 사태에서도 김진숙 씨가 1년에 가까운 시간동안 고공 크레인에서 혼자 외로운 사투를 벌렸던 일도 기억나고, 아직도 해결되지 않고 있는 쌍용차 사태에서의 여러 경찰력/물리력의 충돌과 그리고 많은 노동자 및 가족들이 죽음에 이르는 안타까운 사연도 많이 전해졌습니다. 그 전으로 시계를 돌려보더라도 이제껏 노사분규는 늘 (대의명분이 있던 파업이든 아니면 단순히 임금조정을 위한 파업이었든...) 강경투쟁을 기치로 내세우고, 폭력사태도 자주 발생했습니다. 그렇기 때문에 노동자들의 열악한 근로환경 등을 모두 이해를 하면서도 겉으로 드러난 폭력사태 등에서 눈살을 찌푸렸던 것도 사실입니다. 그런데 이번 MBC 파업에서는 그런 강경투쟁의 모습보다는 '파업도 축제다'라는 모습을 보게 됩니다. 자신들의 '뉴스 및 방송 제작'이라는 특기를 살려서 제대로 뉴스데스크를 만들어서 배포하는 것도 그렇지만, 위의 'MBC 프리덤' 뮤직비디오는 '파업 = 축제/놀이'라는 공식을 잘 보여주는 대표적인 사례로 보입니다.

 제가 자주 '유희의 시대'라는 말을 합니다. 우리 민족은 어렵고 힘든 속에서도 늘 해학의 여유를 가졌던 것같습니다. 지금 구전되는 많은 탈춤이나 마당극 등의 놀이들이 그렇습니다. 그런 해학과 여유의 문화가 일제강점기, 6.25전쟁, 그리고 산업화를 거치면서 생사를 넘나드는 사투/강경의 모습을 보였는데, 다시 해학과 여유의 문화로 돌아서는 것같습니다. 이번 MBC 파업 이전에 있었던 KBS나 YTN 등의 파업에서 노조원들이 회사 정문에서 사장의 출근을 물리력으로 막는 모습도 많이 보여줬고 (지금은 역으로 MBC 사장인 김재철씨가 제대로 출근하라고 난리입니다.), 강경 투쟁의 메시지를 담은 플래카드나 유인물을 많이 나눠주곤 했습니다. 물론 이번 MBC의 파업에서도 그런 것이 완전히 없어졌다는 것은 아닙니다. 그러나 많은 부분에서 유화적인 모습을 파업을 진행해가고 있다는 느낌을 많이 받습니다. 파업은 설득의 과정이고, 설득은 공감이 필요합니다. (당사자 간의 설득이기도 하지만, 그것을 바라보는 많은 시민들과의 설득이기도 합니다.)

 우리가 지금 '유희의 시대'로 접어들었다라는 느낌은 이번 파업에서만 받은 것은 아닙니다. 작년의 최대 히트상품인 '나꼼수'를 필두로한 팟캐스팅들을 들어보면, 그 속의 메시지는 무겁지만 그것을 표현하는 방법에서는 아주 가볍고 유쾌하다는 느낌을 받습니다. 과거 군사정권시절에는 일부 개그맨들만이 (많은 눈치를 보면서) 패러디와 풍자를 할 수 있었습니다. 그러나 요즘은 국민 모두가 패러디와 풍자에 익숙해진 듯합니다. (이런 현상을 가지고 수고꼴통들은 표현의 자유가 좋아졌다고 갖다붙이기도 하지만...) 매일 쏟아져 나오는 수십 수백 건의 패러디와 풍자물들을 보면서 또 우리는 웃습니다. 비록 지금의 상황은 참 암울하지만 그것을 대하는 태도는 많이 달라졌습니다. 먹고 살기 위해서 쟁취/투쟁해야만 했던 시대는 가고 이제는 즐기고 누리는 시대가 된 듯합니다. 그런데, 이런 시대의 변화에도 여전히 소외된 많은 이들의 아픔에는 눈감으면 안 됩니다. MBC의 파업이 그들만의 놀이가 아니고, 쌍용차의 사태가 그들만의 투쟁이 아닙니다.

지금 <이노베이터 DNA>를 계속 읽고 있습니다. 책의 전반부에는 혁신가들의 특성 DNA와 발견스킬을 익히는 방법에 대한 내용을 다루었다면, 후반부에는 혁신적인 조직/기업에 대한 내용을 다루고 있습니다. 책의 후반부에 소개된 혁신적인 기업은 혁신적인 사람 People들이 존재하고, 혁신을 장려하는 프로세스 Process가 있고, 그런 혁신에 대한 척할 Philosophy이 존재한다고 합니다.

 사람 People
 혁신 기업에는 발견능력이 탁월하고 주저함 없이 실험을 해보고 여러 다양한 분야의 사람들과 네트워킹을 잘하는 그런 사람들이 존재한다고 합니다. 특히 창업주가 그런 발견능력과 추진력이 좋은 경우가 많습니다. 기업의 창업주나 리더가 혁신능력이 탁월하기 때문에 주변 사람들에게도 비슷한 능력과 활동을 장려하게 됩니다. 그러면 주변에도 혁신능력 또는 발견능력이 큰 사람들이 모이고 도전에 주저함이 없어집니다. 기업을 다양하게 설명할 수 있겠지만, 결국에는 기업도 사람들의 군집입니다. 혁신적인 제품/서비스를 만들어내는 기업이 혁신기업이 아니라, 그런 제품을 만들 수 있는 혁신적인 인재들이 모인 기업이 혁신 기업입니다. 그런 인재를 많이 모으고 그들의 능력을 발휘하도록 장려하는 기업이 혁신기업입니다.

 프로세스 Process
 혁신적인 인재가 모여있다고 해서 그런 능력을 제대로 발휘할 기회를 주지 못한다면 혁신적인 기업이라 말하기 어렵습니다. 우리 주변에서 많은 똑똑한 사람들을 보지만 큰 뜻을 가지고 입사한 회사에서 제 뜻을 펴지 못하고 외롭게 밀려나거나 또는 그런 회사를 박차고 나오는 경우를 자주 봅니다. 이는 그 회사에서 그런 혁신적인 인재를 제대로 품지 못하기 때문입니다. 즉, 혁신적인 프로세스가 없기 때문일 것입니다. 창의력이 풍부한 사람들이 체계적으로 질문하고, 관찰하고, 인적 네트워크를 형성하고, 또 실험하는 것을 장려하고 첵계화시켜놓은 기업, 즉 그런 혁신프로세스를 가진 기업이라면 미래에도 계속 혁신적인 아이디어가 샘솟고 혁신적인 제품/서비스가 끊임없이 만들어질 것입니다. 항상 'why?' 'why not?' 'what if?' 등의 의문을 던질 수 있는 풍토가 있고, 그런 의문에 대한 적절한 답을 찾아가는 과정을 체계화시켜놓을 필요가 있습니다.

 철학 Philosophy
 혁신 기업의 발견프로세스는 직원들이 새로운 아이디어를 시험해보도록 용기를 주는 4대 철학을 중심으로 운영되다고 합니다. 바로 1. 혁신은 모든 사람들이 해야하는 일이다. 2. 파괴적 혁신은 혁신 포트폴리오 구성요소 중 하나이다. 3. 작지만 여러 혁신 프로젝트 팀을 적절한 규모로 구성하여 활용한다. 4. 혁신을 추구하면서 스마트한 위험 감수를 한다. 이상의 4가지 철학을 바탕으로 기업을 운영하고 제품/서비스의 연구개발이 이뤄져야 한다고 합니다. 이런 철학은 단지 연구개발 부서에만 국한된 것이 아니라 전사에 이런 철학이 공유되어서 누구든지 새로운/다른 생각에 빠져들 수 있고, 그것들을 팀/회사와 공유하고, 또 새로운 제폼/프로토타입을 만들어 볼 수 있어야 합니다.
 
 책에서 소개한 혁신기업의 DNA가 사람, 프로세스, 철학이 맞다면 결국 '혁신도 문화다'라는 말이 성립하는 것같습니다. 혁신은 혁신적인 사람이 있다고 해서 이뤄지는 것도 아니고, 단지 혁신적인 프로세스를 갖췄다고 이뤄지는 것도 아니고, 그렇다고 기업 사규에 혁신적인 철학/비전을 세겨놓는다고 이뤄지는 것이 아닙니다. 이상의 창의적인 사람들이 바른 철학을 공유하며 그것의 바탕 위에서 체계적인 혁신 프로세스를 거치는 기업이 바로 혁신의 중심에 설 수 있는 것같습니다. 사람 프로세스 철학이라는 세가지 축에서 어느 하나만 월등히 뛰어나거나 아니면 어느 하나가 월등이 뒤떨어진다면 그런 기업/조직이 혁신문화를 가졌다라고 말하기 어려울 듯합니다. 문화를 만든다는 것이 말로는 쉽지만... 노력하면 어떻게 잘 만들 수 있지 않을까요? 혁신문화를 가진 기업이 혁신기업입니다.
 

제프 다이어 & 할 그레거슨 & 클레이튼 M. 크리스텐슨의 <이노베이터 DNA>에 소개된 파괴적 현신가들의 연결사고방식을 소개합니다. 여기서 '연결하기'란 전혀 상관없어 보이는 문제나 아이디어를 서로 연결시켜서 새롭게 나아갈 방향을 찾아내는 인지적 스킬을 뜻한다. '연결하여 사고하기'의 연관된 발견스킬로는 '질문하기' '관찰하기' '네트워킹' '실험하기'가 있다. (참고. 혁신 스킬과 성장)

 1. 별난 조합법 Creating Odd Combinations
 전혀 관련이 없어 보이는 또는 성격이 완전히 판이한 두개 또는 그이상을 조합해서 생각하는 것.
 블랙베리를 만든 리서치 인 모션 Research In Motion의 창업자인 라자리디스는 학교에서 '컴퓨터 기술에만 너무 매달리지 마라. 언젠가 누군가 무선과 컴퓨터를 결합한, 특별한 뭔가를 들고 나타나는 날이 올 테니 말이다.'라는 말에 영감을 얻어서 블랙베리를 만들게 되었다. 구글의 페이지랭크 알고리즘도 논문의 피인용 인덱스와 웹문서의 하이퍼링크를 연결시켜서 성공했다.

 2. 줌임/줌아웃 기법 Zooming in and zooming out
 어떤 일을 깊이 있게 파고들어 그 내용을 속속들이 알아냄과 동시에 그 일을 멀찌감치 떨어져 바라보면서 세부적인 것들을 도합해서 더 큰 그림을 그리는 상반된 성격의 일을 동시에 처리할 수 있는 능력.
 스티브 잡스는 매킨토시의 케이스를 디자인하면서 백화점에 나열된 퀴진아트의 조리기구에서 맥과 잘 어울리는 플라스틱을 찾아냈고, 주차장에 세워진 벤츠의 테두리를 자세히 들여다본 끝에 강철 케이스 디자인이 가진 문제를 해결했다. 그리고 픽사에서 디즈니와의 애니메이션의 배급 및 수입에 대한 판권협상의 경험을 통해서 디지털 저작물의 배포에 대한 폭넓은 식격을 가진 이후에 아이튠스나 앱스토어 등의 시장판도를 바꿔놓는 아이디어를 쏟아냈다.

 3. 레고 사고법 Lego thinking
 가능한 수많은 아이디어들을 모아서 여러 방식으로 조합해보는 것.
 에디슨의 아이디어토나 버진 그룹의 리처드 브랜슨의 신사업발굴할 때로 주로 이런 방식으로 아디이어를 만들어냈다고 합니다. 소프트뱅크의 손정의 사장도 여러 단어들이 적힌 메모지를 바닥에 흩어놓고 그 중에 세장을 뽑아서 만들어진 단어조합에서 사업 아이디어를 얻었다는 일화로 유명하다. (손사장의 사례는 책에 없는 내용임) 이런 레고 사고방식을 잘 하기 위해서는 보통 지식의 전문성과 지식의 보편/다양성을 두루 갖춘 'T자형 인재'가 될 필요가 있다. 예를들어, 미국의 베인 앤드 컴퍼니의 제조업 전문 컨설턴트가 우연히 병원의 원무과에 찾아갔다가 병원 (일종의 서비스업)이 가진 경비절감 및 의료서비스 개선 문제를 해결해주었다.

 저는 개인적으로 'T자형 인재'보다는 'U자형 인재'가 더 필요한 시대가 아닌가 생각합니다. 단순한 보편/다양성을 넘어서 두분야 또는 그이상의 분야에서 전문성을 가지고 있으며 그들 사이를 연결시켜서 새로운 영역을 만들어내는 인재가 필요합니다.
 
 책에서는 다음과 같은 몇 가지 '연결하기' 연습방법을 소개하고 있습니다. 

• 새로운 연결하기를 일부러 해보기 forced associating

• 다른 회사 사람이 되어보기

• 비유적 이미지 만들기

• 자신만의 호기심 상자 만들기

• SCAMPER 해보기 (Substitute 대체, Combine 조합, Adapt 응용, Magnify 확대, Minimize 축소, Modify 변형, Put to Other Uses 용도변경, Eliminate 제거, Reverse 뒤집기, Rearrange 재배열)

 다른 발견 스킬들에 대한 자세한 내용 및 팁은 책 <이노베이터 DNA>을 직접 구입해서 읽고 연습해보세요.

혁신/제품/기업의 라이프 사이클을 보통 S자 성장곡선으로 설명한다. 초기에는 자생력이 없기 때문에 성장속도가 늦지만 어느 정도 탄력을 받으면 급격하게 성장하다가 또 정점을 찍고 나서는 성장이 정체되거나 퇴락하는 경향이 있다.

 지금 제프 다이어 & 할 그레거슨 & 클레이튼 M. 크리스텐슨이 적은 <이노베이터 DNA>를 읽고 있습니다. 책에서 이노베이터/혁신가는 두가지 영역의 혁신스킬이 있다고 합니다. 바로 사고의 영역에서의 혁신을 주도하는 발견스킬과 실행의 영역에서 혁신을 주도하는 실행스킬이 있다고 합니다. 발견스킬에는 '연결하기 associating' '질문하기 questioning' '관찰하기 observing' '네트워킹 networking' '실험하기 experimenting' 등의 세부스킬이 있고, 실행스킬에는 '분석하기' '기획하기' '세부 업무 추진하기' '절도있게 업무 처리하기' 등의 세부스킬이 있다고 합니다. 그런데 우리가 혁신가로 부르는 사람들은 실행스킬보다는 발견스킬에 더 강점을 둔다고 합니다.

 새로운 아이디어를 기반으로 창업을 할 때, 보통 창업자들은 발견스킬이 우수하다고 합니다. 그래서 혁신적인 제품을 세상에 선보이게 됩니다. 그러나 그 기업이 제대로 성장하기 위해서는 혁신적인 제품의 존재가 큰 의미가 없어집니다. 그것보다 그 제품/서비스를 어떻게 더 잘 만들어서 더 잘 팔 것인가?가 더 중요해집니다. 즉, 제조와 마케팅 그리고 회사운영이 더 중요한 요소가 됩니다. 창업자가 처음에 혁신적인 제품/서비스를 만들어내는 과정은 S성장곡선의 초기 단계에 해당됩니다. 이런 초기의 저속성장에서 중기의 고속성장으로 이어지기 위해서는 기업을 잘 운영하는 사람이 필요합니다. 그래서 스타트업들이 좋은 CFO와 COO를 찾아해매는 것을 자주 봅니다. 그리고, 창의 초기에는 창업자가 CEO가 되는 경우가 많지만 안정기에 접어들면서 재무에 밝은 CFO나 운영에 밝은 COO가 CEO로 올라가는 경우를 자주 보게 됩니다. 구글의 경우에도 에릭슈미츠가 거의 10년간 CEO를 맡았는 점이나, 애플의 창업 초기에도 마크 마쿨라가 CEO로 활동했고 (유명한 일화가 있는) 스컬리를 CEO로 영입하기도 했습니다. 최근에는 트위터에서도 COO 출신인 딕 코스톨로가 CEO가 되었습니다. 페이스북의 경우는 여전히 창업자인 마크 저크버거가 CEO를 맡고 있지만, 그 옆에는 늘 새릴 샌드버그가 보좌하고 있습니다. 앞에서 혁신스킬에서 말할 때 발견스킬과 실행스킬이 있다고 했습니다. 즉, 기업의 창업자는 보통 발견스킬에 강점을 가진 사람들이고, 실제 기업을 운영하는 CEO들은 실행스킬에 강점을 가진 이들입니다. 페이스북의 경우처럼 여전히 발견스킬이 강한 사람이 CEO로 있다면 샌드버그처럼 실행스킬이 강한 부사장, CFO, COO 등을 옆에 두는 경우가 많습니다.

 실행스킬을 바탕으로 기업을 성장시켜가다 보면 앞서 언급했듯이 S자 성장곡선의 끝에 다다르게 됩니다. 더 이상 운영혁신만으로는 기업이 성장할 수가 없습니다. 초기의 혁신적인 제품/서비스는 더 이상 혁신적이지 않습니다. 그렇게 제품/서비스의 라이프 사이클과 함께 기업이 침체기에 빠질 수 있습니다. 이 단계에서 새로운 S자 성장곡선을 그릴 혁신적인 제품/서비스가 필요합니다. 그런데 현재까지 기업의 성장에서 발견스킬보다는 실행스킬에 강점을 가진 이들이 CEO/CFO/COO 등의 중역에 모두 포진해있기 때문에 새로운 제품/서비스를 만들어내기가 어렵게 됩니다. (참고로, 초기의 창업자들이 회사가 어느 정도 성장단계에 접어들면 자의 또는 타의로 회사를 떠나는 경우가 많이 있습니다.) 이렇게 성장의 정체기에 다시 발견스킬을 가진 창업자들의 능력이 필요합니다. 최근 구글에서도 에릭슈미츠가 CEO에서 물러나고 래리 페이지가 CEO로 올라선 것도 실행력보다는 발견력이 필요한 시점이라고 판단한 것같습니다. 에릭 슈미츠를 거치면서 구글의 주력 상품인 검색, 광고, 유튜브 등은 안정단계에 접어들었지만, 소셜네트워킹 분야에서는 여전히 고전을 면치 못하기 때문에 새로운 사업의 영감을 불러일으킬 발견스킬이 강한 사람이 수장이 되어야 된다고 판단한 것같습니다. 그리고, 애플의 경우에도 스컬리에 의해서 추출된 스티브 잡스가 97년도에 복귀한 이후에 새로운 맥제품군, 음악기기, 통신기기를 만들어내기 시작했습니다. (참고로, 애플의 경우, 지금은 CEO가 된 팀 쿡이 스티브 잡스의 발견스킬에 자신의 실행스킬을 잘 접목시켜서 혁신과 성장을 동시에 이룬 경우입니다.)

 개인이나 기업이 성장을 계속하기 위해서는 즉시에 발견스킬과 실행스킬을 잘 발휘해야 합니다. 제가 책을 읽으면서 가장 주목을 했던 부분이 잘 성장하던 회사/기업들이 갑자기 정체/주춤해버리는 현상이었는데, 발견과 실행이라는 영역에서 어느 정도 잘 설명이 되는 듯합니다. 그런데 실행스킬이 좋은 사람보다는 발견스킬이 좋은 사람이 적은 듯합니다.

 여담. 성장의 정체기에 새로운 돌파구를 마련하기 위해서 발견스킬이 강한 창업자들이 필요한 것도 있지만, 때론 주주의 이익에 (그나마) 적게 흔들리는 창업자 가족들이 책임경영을 할 수 있기 때문에 어느 순간 창업자들이 전문경영인들을 대체하는 경우도 종종 봅니다. 대표적인 경우가 Ford의 사례 (성공여부는 별도로 생각해야할 듯하지만)가 있습니다. (그런데 국내의 기업들은 발견스킬 때문도 아니고 책임경영을 위해서도 아닌, 극히 개인/사적인 욕심 때문에 기업을 움켜쥐고 있는 듯합니다.)

겨우내 등산 (윗세오름 & 백록담)만 다섯차례 다녀왔는데, 오늘은 가볍게 애월의 해안도로를 다녀왔습니다. 처음에는 가볍게 걸으면서 사진을 찍고, 새로 시작하는 프로젝트에 대한 생각을 정리하려고 했습니다. 그러나 길을 나서면서 마음이 너무 아팠습니다. 자유와 아름다움을 볼 것을 기대하고 떠난 길이지만, 제주의 아픔과 자연의 신음을 들었습니다. 길은 아름다웠지만 또 아팠습니다. 그 얘기를 해보고 싶습니다. (글은 바다, 길, 올레, 그리고 아픔 4단락으로 구성되어있습니다.)

 바다
 애월 해안도로는 제주를 여행하시는 분들에게는 꼭 한번 가볼 것을 추천하는 곳입니다. 그냥 차로 드라이브를 해도 좋지만 자전거나 도보를 이용하는 것을 더 추천합니다. 그리고 같은 길을 걸어도 방향이 다르면 다른 길입니다. 그러니 그냥 한번만 지나치지 말고 왕복해보는 것도 좋습니다. 해안도로 옆의 바다는 다소 깊기 때문에 옥빛보다는 짙푸른 검은빛에 가깝습니다. 오늘은 날씨가 그리 화창하지 못해서 바다색을 제대로 즐길 수는 없었습니다.

 길
 해안도로의 특성상 길이 구부구비 구워있습니다. 드라이브를 하다보면 자연스레 바다에 눈길이 가겠지만, 눈 앞에 펼쳐진 굴곡진 길의 아름다음에 더 마음이 빼았긴다. 그리고 도로 옆으로 세워진 돌담도 참 아름답습니다.

 올레
 애월 해안도로는 올레길 16코스가 시작하는 곳입니다. 그만큼 빼어난 자연환경을 가졌다는 증거입니다. 올레길의 이정표들이 자연과 잘 어우러져있습니다. 이 표식만을 따라서 넋을 놓고 걸을지도 모릅니다. 어쩌다 보니 위에서는 도로길 사진만을 찍었는데, 해안도로 옆으로 난 숲길과 바다옆길 등의 다양한 코스가 있습니다. 여러 편의 시설 (화장실, 게스트하우스, 식당, 펜션, 카페 등)이 다양하게 갖춰져있어서 여행에 큰 불편이 없습니다.

 아픔
 처음에는 위의 사진들만 찍을 계획이었습니다. 그러나 길을 시작하자마자 눈살이 찌푸려졌습니다. 바다와 길가에 나뒹굴고 있는 많은 생활쓰레기 때문입니다. 단순히 올레길을 걷던 올레꾼들이 버린 쓰레기만이 아닙니다. 주변의 펜션/식당에서 날려왔는 듯한 쓰레기들도 눈에 띄고, 더우기 바다에 삶의 터전을 둔 어부들의 어망이나 낚시 쓰레기들이 넘쳐났습니다. (이번에는 특별히 준비하지 못하고 떠난 길이었지만 다음에 사람들을 모아서 함께 쓰레기를 줍는 행사를 준비했으면 좋을 듯합니다.) 쓰레기 뿐만이 아닙니다. 길을 따라 난개발되는 것도 눈살을 찌푸리게 했습니다. 다른 지역 (횟집들로 이어진 바닷가)에 비해서 제주는 나은 편에 속하겠지만, 해안을 따라서 우후죽순 생겨난 펜션과 식당들은 자연의 아름다움을 해치고 있습니다. 그런 건물들을 짓기 위해서 자연은 계속 멍들어가고 있습니다. 그리고 이곳저곳 통일성없이 세워진 간판/광고판들도 눈살을 찌푸리게 합니다. 아름다운 길을 걸으면서 제주의 아픔을 봤습니다. 그리고 자연의 신음을 들었습니다.
 '북극의 눈물'을 통해서 북극의 빙벽이 무너지고 살곳을 잃은 북극곰을 보면 눈물을 흘렸습니다. '아마존의 눈물'을 보면서 파괴된 숲과 사라지는 원주민들을 보며 눈물을 흘렸습니다. '아프리카의 눈물'을 보면서 온난화와 부족간 분쟁 때문에 굶주려가는 그들의 모습에 눈물을 흘렸습니다. 그리고 '남국의 눈물'을 보면서 죽어가는 펭귄과 고래를 보면서 눈물을 흘렸습니다. 그렇게 멀리 있는 곳에서만 일어나는 자연의 파괴라고 생각했는데, 내가 살고 있는 바로 이곳에서 같은 눈물을 흘리게 합니다. 그 속에서 살고 있으면서도 그 아픔을 보지 못했고 신음을 듣지 못한 저 자신이 부끄러워졌습니다.

 아름답지만 아름답지만은 않았습니다. 좀 충격적이다싶은 장면들도 있었지만 차마 사진에 담지 못했습니다. 조금씩 고쳐나간다면...
 
 제주에 관한 책을 쓰고 싶다고 했습니다. 어떤 주제의 책을 써볼까를 많이 고민해봤습니다. 관광지 위주로? 맛집위주로? 봄 여름 가을 겨울, 계절 변화에 따른 제주의 아름다움을? 아니면... 이런 저런 생각을 했었는데, 어쩌면 '제주의 눈물'을 사진으로 담아서 책을 만들면 어떨까?라는 생각이 듭니다. 강정의 아픔도 그렇지만 여기저기 눈에 잘 보이지 않는 곳에서 눈물자국이 사라질 날/곳이 없습니다.
 

데이터마이닝 워크샵이 있었습니다. 이번 워크샵에서는 팀원 모두 짧은 발표를 하기로 했습니다. 새로 마이닝팀에 합류하신 분들은 자기소개자료를 준비하셨고, 기존 멤버들은 각자 하고 있는 업무 또는 관심분야 등에 대해서 자유롭게 발표를 했습니다. 저는 그동안 검색서비스를 위해서 필요했지만 중요도가 떨어져서 임기응변식으로 대응하던 키워드 관리에 대한 짧은 생각을 정리해서 발표했습니다. 아래에 발표자료를 공유합니다. 죄송하지만 자세한 설명은 생략할 수 밖에 없습니다. 

지금 '혁신은 왜 경계밖에서 이루어지는가 Seizing the Whitespace (마크 W. 존슨)'을 읽고 있습니다. 책의 내용은 뻔합니다. 책에서 말한 Whitespace, 즉 현재의 주력부분이 아닌 영역을 개척하라는 의미입니다. 그래서 내부의 화이트스페이스 white space within, 외부의 화이트스페이스 white space beyond, 그리고 중간에 있는 화이트스페이스 white space between을 발견하라는 메시지입니다. 그러기 위해서는 고객가치명제 customer value proposition를 제대로 정의하고, 이익창출공식 profit formula를 정의해서, 그것에 맞는 핵심자원과 핵심프로세스를 수립해서 기업이 고객과 자신에게 가치를 전달하도록 하면 된다는 어떻게 보면 너무 뻔한 얘기를 하고 있습니다.

 그렇지만 책을 읽으면서 재미있는 부분이 있어서 소개를 할려고 합니다. 책의 후반부에 '혁신을 가로막는 문제들을 극복하는 법'이라는 챕터에 소개된 내용입니다. 책에서는 예화를 들고 있습니다. 개의 품종을 개량해서 고품종 개육성 업체인 도그코프 DogCorp라는 성공한 회사가 있는데, 고양이 품종육성이라는 새로운 프로젝트를 수용하지 못하는 얘기를 하고 있습니다. 여기에서 이렇게 성공한 기업이 새로운 사업기회를 가로막는 3가지 전형적인 이유를 설명해주고 있습니다.

• 개가 아니어서 겪는 딜레마 Non-dog dilemma

• 고양이를 개로 만들기 Dogging the cat

• 고양이를 직접 공격 (Attacking the cat? - 책에 영어 설명이 없네요.)

 먼저 '개가 아니어서 겪는 딜레마'는 기업이 기존에 주력하던 사업영역과 다르기 때문에 새로운 프로젝트를 꺼리는 경향을 말합니다. 새로운 프로젝트에 대한 잠재가치를 파악도 하기 전에 새로운 프로젝트가 기존의 것과 다르다라는 사실을 파악하면 새로운 프로젝트에 관심을 끊어버려서 유야무야되는 것입니다. 책에서는 미니컴퓨터에서 두각을 내던 DEC Digital Equipment Corporation과 PC사업에 실패한 사례를 들고 있습니다. 즉, PC는 기존에 주력으로 삼던 미니컴퓨터와 다른 제품입니다. 그래서 최사는 PC개발비용에 20억 달러이상을 투자했음에도 불구하고 PC시장에 너무 늦게 진출해서 지금은 회사 자체가 사라진 경우입니다. 다른 사례로 코닥을 예시로 들고 있습니다. 잘 아시다시피 코닥은 인화용 카메라 필름으로 유명합니다. 그리고 최초로 필름없는 카메라, 즉 디지털 카메라를 만든 회사입니다. 그렇지만 '필름이 필요없는'이라는 수식어 때문에 기존의 주력상품인 필름사업에 부정적인 영향을 미칠 것을 우려해서 디지털 카메라 사업에 제대로 대응하지 못했습니다. 최초로 디지털 카메라를 개발했지만 그것을 상품화하는데는 너무 늦어서 지금 (디지털 사진이 주력이 된 상황에서)은 법정관리 (파산지적 상태)에 들어갔습니다. 참고로 디지털 카메라에 대한 원천특허는 코닥이 가지고 있습니다. 그래서, 최근 애플이나 삼성 등의 스마트폰용 카메라에 대해서도 특허권을 요구하고 있는 소송도 진행중입니다. 기술과 특허는 가지고 있지만 기업 자체는 이제 역사 속으로...

 두번째 '고양이를 개로 만들기'는 말 그대로 고양이 자체의 특성을 개발하는 것이 아니라 개의 특성을 고양이에 투영시키는 오류입니다. 그러다보니 개를 닮은 고양이를 만들어버려서 고양이의 특수한 성질을 잃어버리고, 고양이 시장도 만들지 못하는 경우입니다. 채게서 제시하는 예시는 미군에서 10여명의 군인을 가볍고 빠르게 작전 지역으로 수송하는 무장 병력 수송 차량인 브래들리 전투 장갑차 Bradley Fighting Vehicle의 실패사례를 들고 있습니다. 원래 목적은 10여명의 군인을 빠르게 수송하는 것이 목적이었지만, 사업이 진행되면서 대전차 무기를 장착하기 위해서 수송인원은 6명으로 줄어버렸고, 정찰활동의 기동성을 위해서 외피를 가볍고 약한 알루미늄으로 바꾸는 바람에 폭탄 한방에더 쉽게 파괴되는 "병사는 수송할 수 없는 수송차량이자, 정찰을 수행하기에는 너무 눈에 잘 띄는 정찰차량이자, 제설기보다도 철갑이 얇지만 워싱턴DC의 절반을 날려버릴 만큼 충분한 탄약을 장착한 유사 탱크'로 만들어졌습니다. 총 17년의 개발기간과 130억달러 이상이 투자되었지만, 초기의 무장병역수송차량에서 (쉽게 파괴되는) 유사탱크가 되어버려서 사업이 실패했습니다.

 마지막으로 '고양이를 직접 공격'은 기존에 자리를 잡은 부서들이 자신들의 시장이 잠식되는 것을 우려해서 새로운 프로젝트를 공격하는 형태입니다. 어찌 보면 코닥의 경우와 비슷한 경우입니다. 책에서는 HP에서 개발하던 키티호크 Kittyhwak라는 1.3인치 하드디스크 드라이브를 예로 들고 있습니다. 지금은 많은 모바일 기기에 작은 하드디스크가 많이 들어가 있고 (물론 현재는 플래쉬 메모리로 대체되는 추세임), 1990년대 초반에는 1.3인치라는 작은 하드디스크에 대한 수요가 거의 없던 상황입니다. 닌텐도 게임보이나 PDA 등의 새로운 시장에 들어갈 소형 하드디스크라는 새로운 시장인데, 정작 기존 부서들은 PC에서 사용할 3.5인치 하드디스크에 초점을 맞추느라고 새로운 시장을 만들지도 못하고 소형하드디스크 사업을 접도록 만들어버렸습니다.

 이렇듯, 성공을 경험한 기업들은 (또는 시장 지배자) 종종 기존의 사업영역을 지키기 위해서 새로운 사업영역 개발에 주저하는 경우를 자주 봅니다. 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수님이 자주 말하는 파괴적 혁신 Disruptive Innovation에서 예시로 들고 있는 하드디스크사업 (5인치 -> 3.5인치 -> 2.5인치 -> 1.3인치 -> 플래쉬/SSD)에서 이런 경우를 자주 봅니다. 새로운 파괴적인 기술은 초기에는 비용도 많이 들고 품질도 좀 떨어지고 어떻게 보면 시장성자체도 의심을 받기도 합니다. 그러나 조금만 더 개선되고 새로운 시장을 모색하다보면 그런 (초기에) 조잡하던 새로운 제품이 기존 제품을 완전히 잠식해버리게 됩니다. 성공을 맛봤던 기업들이 자신의 사업영역을 지키고 싶은 욕구는 충분히 이해하지만, 그렇게 자신의 영역을 지키려고 발버둥치다가 자신이 가진 모든 것을 잃어버리게 됩니다.

 '하나를 얻기 위해서는 하나를 버려야 된다.' 어쩌면 '하나를 버리면 하나 이상을 얻게 된다'입니다. '모든 창조 행위의 시작은 파괴다'라는 말을 잊지 말아야 합니다. 지금의 성공이 미래의 방해물이 되어서는 안 됩니다.